Николай Попович из ВкусВилл: «Подход к управлению Beyond Taylor дает возможность найти свой голубой океан»

Николай, расскажите, как появилась система управления Beyond Taylor?

Андрей Кривенко с партнерами организовали группу TealTech. С ее помощью мы находили интересные проекты, в которые инвестировали. В рамках TealTech появился наш венчурный фонд «Стартап Лаборатория». Там я занимался внедрением систем внутреннего предпринимательства и работой с инновациями в других больших компаниях.

Где-то начиная с 2020 года, мы со ВкусВиллом задумались, как помочь другим компаниям расти так же быстро, как это делает ВкусВилл. И родилась идея попробовать описать систему управления ВкусВилла: как она работает, в чем она заключается, и попробовать предложить ее другим компаниям.

В этот момент и появилась компания Beyond Taylor, в которой я основатель. Мы описали систему управления, попытались ее переложить на другие отрасли, на другие бизнесы. И с конца 2020 – начала 2021 года компания уже начала помогать другим компаниям работать по новой системе управления.

А вы уже точно знали, что эта система будет работать и для других компаний?

Мы общались с другими экспертами на рынке, которые внедряли похожие системы в других компаниях. И видели, что в мире есть много интересных и крупных компаний, которые тоже работают не по стандартным системам управления. И понимали, что это работает.

Но был вопрос в том, можно ли свой опыт перенести на другие организации. Сначала у нас была гипотеза по поводу полезности нашего опыта. К нам во ВкусВилл многие компании приезжали на экскурсии, чтобы посмотреть, как мы работаем. Но людям было тяжело у себя применить наши решения. Например, свободное посещение офиса, полномочия продавца ставить любую цену на товар. Никто не мог у себя этого применить, потому что они придерживались классической системы управления. И поэтому мы поняли, что нужно советовать не отдельные решения, а давать картину всей системы управления.

А что из себя представляет методология Beyond Taylor, на чем она основана?

В первую очередь, это, конечно, фокус на клиенте и построение системы управления внутри компании от клиента.

Если мы берем классическую компанию, то она строится от топ-менеджмента, который видит стратегию компании, раздает приказы, пишет регламенты. И все сотрудники начинают выполнять то, что сказал генеральный директор.

Почему клиент выбирает твой продукт? Что для него действительно важно? И от этого строить все управление внутри компании. В топ-менеджменте должны появляться только те люди, которые отвечают за эту ценность. И дальше строить управление таким образом, чтобы каждая команда внутри компании знала, кто ее клиент и обладала всеми полномочиями и ресурсами, чтобы принимать решение. Чтобы не нужно было ждать, пока кто-то сверху спустит решение или, наоборот, продвигать вопросы наверх и ждать, пока топ-менеджмент примет решение.

Быстро ли получилось внедрить эту систему во ВкусВилле?

Можно сказать, что во ВкусВилле это шло эволюционным путем. У нас не было сразу четкой картинки. Мы читали книги по управлению, ездили в другие страны, смотрели на опыт управления других компаний.

Но в полном виде мы никогда не применяли к себе никакие системы полноценно. Мы брали что-то оттуда, но формулировали свою систему управления.

Как вы поняли, что клиентократия — вы используете этот термин — работает для конечного потребителя? Какие у вас были метрики?

Один из важных показателей — начинает работать сарафанное радио. Когда ты удовлетворяешь потребности клиента, ему хочется рассказать о позитивном опыте взаимодействия с брендом.

Для нас было показателем, что людям хочется рассказывать про ВкусВилл, про опыт посещения магазина. У нас не было никакой рекламы, но люди продолжали приходить и рассказывали, что ВкусВилл им посоветовали соседи или друзья.

Вторая важная причина, почему ВкусВилл полюбили — это обратная связь. Мы научились быстро реагировать. Ведь что важно человеку? Не только в жалобную книгу написать, чем он недоволен или что хочет поменять. Для него очень важно услышать отклик, что на основе его обращения действительно внесли изменения, и он их увидел.

Когда человек видит прямую реакцию на его запрос, возникает искреннее доверие.

У вас есть такое понятие, как эволюционная цель. Она измерима в каких-то цифрах, показателях, сроках? Или это больше похоже на миссию?

Миссии плохи тем, что они обычно звучат как какой-то процесс. Если бы мы формулировали миссию ВкусВилла, то сказали бы, что мы производим здоровые продукты.

Эволюционная цель все-таки больше про конечный результат и про изменение в отрасли. Что-то должно поменяться в жизни наших клиентов. У них что-то должно стать лучше в первую очередь.

Эволюционная цель ВкусВилла — поменять подход к потреблению. И, конечно, это измеримая история. Мы видим, какой процент людей сейчас покупает продукты ВкусВилл или продукты с чистыми составами. Мы отслеживаем.

Например, когда не было ВкусВилла, такую продукцию можно было купить только на рынках, ее покупали примерно 0,5% потребителей. Сейчас мы понимаем, что приблизились к 7-8%. И движемся дальше в этом направлении.

При этом нам не нужно идти на уступки с собственной совестью. Вот это наша эволюционная цель. Конечно, мы ее измеряем в количестве тех компаний, которые перешли на новую систему управления.

Эта эволюционная цель подразумевает какие-то цифры, например: «через 10 лет X компаний перейдет на Beyond Taylor»?

Мы считаем, что примерно на горизонте 7-9 лет хорошим результатом будет, если 50% компаний из среднего и малого бизнеса будут использовать эту систему управления. Это не обязательно мы. В эволюционной цели нет формулировки «мы должны сделать». Мы рады, если все перейдут и без нашего участия. Мы готовы делиться и информацией, и методологией.

У вас есть 6 принципов, которых придерживается компания. Расскажите, пожалуйста, подробнее о них.

У нас есть принципы, которые связаны с подходом к ведению бизнеса. И часть принципов, связанные с тем, как мы действуем по отношению к нашим сотрудникам. Начну с принципов по ведению бизнеса.

Есть принцип опциональности. Мы никогда не делаем ставку на что-то одно. Всегда оставляем возможность пойти разными сценариями. Это касается и команд, и продуктов, и проектов, и выбора наших партнеров.

У нас всегда реализована идея задвоения. Мы можем один и тот же проект делать несколькими командами. С одной стороны, две команды дороже, чем одна. Но вероятность того, что одна команда добьется нужного результата, сильно меньше, чем если это будут две команды. И мы всегда сравниваем команды между собой.

У нас всегда задвоены поставщики. Мы понимаем, что для клиента важно увидеть на полке, условно, молоко. И мы понимаем, что с единственным поставщиком мы могли бы сделать большой контракт, выбить у него отличные скидки, загрузить по полной. Но мы же понимаем, что это очень хрупкая позиция. Если что-то пойдет не так, то представьте, какое огромное количество клиентов лишится товара в магазине, и мы ничего не сможем сделать.

Поэтому у нас есть задвоение, «затроение», «запятерение» поставщиков по одной и той же позиции.

Получается, что и в обычной рознице тоже есть задвоение поставщиков. Если мы берем условную Пятерочку, там тоже не одно молоко стоит на полке.

Не одно. Но если покупатель привык выбирать конкретный бренд, а его не будет, он расстроится, и ему придется выбирать что-то другое. В этом плане, наверное, можно сказать, что и другие магазины действуют через задвоение. Но все-таки там бренды разные.

Про задвоение команд очень интересно. У вас все отделы именно таким образом построены?

Большая часть отделов — да, именно так. Например, вся розница так построена. Сейчас у нас, наверное, семь команд, которые управляют розницей. Точно так же с юристами: четыре команды юристов, которые действуют независимо друг от друга, и любой человек в компании может выбрать себе любого исполнителя из этих юристов.

Появляется какая-то здоровая конкуренция. И нам очень просто сравнивать их работу. Не нужно погружаться в детали, а достаточно посмотреть на обратную связь, на их метрики и сравнить между собой эти команды, что дает гораздо лучший эффект.

А бывало такое, что приходилось команду полностью заменить, потому что за нее не голосуют внутренние клиенты?

Такое может произойти, если мы говорим об одном сотруднике, когда он потерял своих заказчиков. Тогда он попадает в «круг без ролей». У него есть два месяца для того, чтобы найти заказчика внутри компании. Но действительно бывает, что заказчики отказываются работать. И вот человек начинает искать себя. Но про целую команду я такого не могу вспомнить.

А если одна команда хуже начинает работать, вы с ней прорабатываете эту ситуацию?

Мы еженедельно видим метрики по всем командам, по всем проектам. Но в первую очередь сами команды анализируют эту информацию. Например, они смотрят, что в рознице у одной группы магазинов списание равно 3%, а у другой группы магазинов — 4%. И сами пытаются найти решение, как им тоже снизить уровень списания, например, до 3%.

Нас в первую очередь интересует, конечно, динамика. Если долгое время нет положительной динамики, то мы, как совет управляющих, можем тоже прийти и сказать: «Коллеги, чем помочь? Какие полномочия вам нужно еще дать, чтобы вы смогли достичь лучших результатов?».

Бывает, что не получается, тогда приходится что-то менять. Скорее, приходится менять лидера в команде или команду отправлять посмотреть другие решения, чтобы они улучшили свои процессы.

Давайте тогда перейдем к следующему принципу. В чем он заключается?

Следующий принцип — это избыточность. В классической компании считается, что сиюминутная эффективность — это самый правильный подход. И нужно загружать сотрудников на 100-120%.

Мы же стараемся сотрудников не загружать на 100% и не использовать все ресурсы компании на 100%. Мы себе часто позволяем брать дополнительные площади, когда арендуем магазин. Например, понимаем, что сейчас они нам не нужны, но в будущем мы можем их как-то использовать.

Так случилось, когда началась пандемия, и нам нужно было клиентам организовать доставку. В первую очередь мы использовали дополнительные площади в магазинах, сделали там зоны сборки.

Принцип избыточности работает еще и в случае с финансами. Всегда есть какая-то подушка безопасности, которая позволяет нам действительно свободно принимать решения. В периоды кризиса у нас всегда есть возможность развиваться.

А в какие проценты от вашей прибыли эта сумма укладывается?

Она, скорее, связана не с прибылью, а с выручкой и периодами сезонности. Каждый год сумма меняется в зависимости от выручки: она прирастает.

Давайте поговорим о третьем принципе.

Третий принцип — это экспериментирование. Никакие решения не могут быть приняты без экспериментов.

Мы считаем, что любые решения, не только в департаменте инновации, а по поводу основного продукта тоже, должны приниматься на основе эксперимента. Сначала мы ставим небольшой эксперимент. Узнаем, нужно ли это вообще людям, тестируем гипотезу ценности. А потом тестируем гипотезу роста — какой потенциал у этой идеи. Это действует на всех уровнях, включая совет управляющих.

Про ведение бизнеса выяснили. А есть ли принципы, без которых сложно представить управление командой по Beyond Taylor?

Да, конечно. Следующие три принципа касаются взаимоотношений. Четвертый принцип по методологии Beyond Taylor — доверие к людям. Мы считаем, что подавляющее большинство людей — честные, справедливые, умеющие принимать решения. Они ведь в своей жизни принимают довольно существенные решения. Поэтому мы убираем очень много превентивных контролей, согласований. Мы доверяем, передаем полномочия. И ожидаем, что сотрудники оправдают это доверие и будут действовать в соответствии с этим.

У команд очень много полномочий. Например, продавец может поменять цену на любой товар, менеджер сам может заключить договор с тем поставщиком, который кажется ему подходящим.

Вы проверяли принцип доверия на каком-то одном проекте, на небольшом отрезке работы? Или он в ДНК компании прописан изначально?

Он прописан изначально в ДНК. Но когда компания растет, когда запускается что-то новое, всегда встает вопрос про доверие.

Например, мы запускали мини-маркеты. Там речь идет не про доверие внутри коллектива, а про доверие к людям в целом. Там не стоит никаких аппаратов, которые контролируют, что забрали с полки. И каждый раз мы убеждаемся, что доверие гораздо эффективнее, чем недоверие.

Есть ли еще что-то важное для работы с сотрудниками?

Да. Это наш пятый принцип — самостоятельность. Мы считаем, что лучше не растить иерархию, а поощрять инструменты самоорганизации и самоуправления. Мы передаем сотрудникам возможность самим договариваться между собой, придумывать какие-то новые подходы по удовлетворению потребностей клиента, подходы к собственной мотивации. Передаем им возможность видеть свою экономику и принимать решения по расходам вместо того, чтобы ходить и согласовывать бюджет, утверждать это с начальником.

А на каком этапе подключается кто-то из руководителей, из совета директоров?

Задача лидера — построить команду и передать ей полномочия. Определить вместе с командой, кто клиент, что для него важно. На уровне ценностей. Самое важное — не уходить в плоскость решений. На уровне ценностей определить, что важно для клиента, насколько мы это делаем эффективно и какими метриками будем оценивать.

Когда команда сформирована и начала работать на клиента, задача лидера — смотреть на метрики: хорошо ли мы оказываем сервис клиенту или нет. Если что-то идет не так, то прийти в команду и спросить, чего не хватает, каких полномочий не хватает, или что нужно сделать, чтобы команда показывала лучший результат.

Имеется в виду лидер, который находится вне команды? Потому что внутри команды лидер все-таки тоже есть?

Да, но внутри команды бывает по-разному. Бывает, что есть неформальный лидер в команде, бывает несколько лидеров, а бывает, что вообще все равнозначны.

Но кто-то же принимает решения, правильно?

Команда.

А каким образом они принимают решения в спорных ситуациях?

В соответствии с этим принципом мы даем им инструменты. Например, подходы к командной мотивации. У нас не индивидуальная мотивация, не KPI, а, общий процент от результата работы команды. И он делится на всех. Поэтому команда принимает решения, понимая, что в первую очередь ей надо оказывать сервис, во вторую — зарабатывать на этом, в третью — расти.

И когда есть открытая информация, одинаковая цель и равная мотивация, то гораздо меньше ситуаций, когда кто-то не согласен или действует в своих интересах.

Есть еще шестой принцип в методологии Beyond Taylor.

Да, последний принцип — это человечность. Он довольно обширный. Он про то, что люди в первую очередь остаются людьми. И отношение к ним должно быть человеческое.

Объединение всех сотрудников вокруг эволюционной цели очень важно. Сотрудники понимают, что мы здесь не просто «работу работаем», а меняем жизнь людей к лучшему.

Также это про человеческое отношение. Когда сотрудник приходит на работу, он не должен надевать маску «я — сотрудник, я должен улыбаться, что бы ни произошло». Это плохо. Мы как будто бы нарушаем целостность человека, заставляем его вести себя иначе. А человек должен приходить на работу и чувствовать себя свободно, как в обычной жизни.

Выходит, нет каких-то стандартов поведения? Например, у продавца на рабочем месте?

У него есть единственное обещание продавца — это хороший сервис в магазине, чтобы клиент ушел довольным из магазина. Нет никаких других стандартов, как он должен обслуживать, что он должен говорить. Потому что не всем клиентам нужно, чтобы продавцы улыбались. Люди по-разному это воспринимают. И поэтому мы не пишем никаких регламентов, инструкций. Мы говорим: «Делайте все, чтобы человек был доволен». Как себя дальше поведет конкретный продавец в конкретной точке, мы, конечно, отследить не можем. По факту, кто бы что ни говорил, это невозможно сделать.

Да, бывают случаи, когда человек ведет себя странно. Например, продавец как-то неадекватно отреагировал, а потом выясняется, что у него дома что-то случилось. В этом случае лидер должен следить за такими ситуациями и, возможно, дать дополнительный отпуск, помочь, подменить.

Мы забыли про седьмой важный принцип — не надо ничего из этого возводить в абсолют. Эти 6 принципов не должны стать культом. Это, скорее, помощь, чтобы удовлетворить клиента и найти то, что ему важно, нежели самоцель.

Исходя из ваших принципов получается, что у вас нет каких-то определенных показателей, которые должен выполнить сотрудник. Например, «провести два эксперимента в этом месяце» или «найти 10 новых идей»? Это все в свободном формате выполняется?

Да. Мы знаем, что во многих компаниях, когда развиваются инновации или предпринимательство, стоит задача: «За год протестировать 100 идей» или что-нибудь похожее. Все понимают, что это превращается в профанацию. Тестируют ради тестирования, а не чтобы сделать что-то полезное.

А как мотивировать людей, когда все так свободно и расслабленно?

Скорее, речь о том, чтобы давать возможность. Но не все люди этого хотят. Не все люди пойдут и будут тестировать идеи. Нужно выстроить такую систему, чтобы при появлении новой идеи человек мог это сделать и его ничто не ограничивало.

Мотивирование сверху всегда очень краткосрочное. Пока ты мотивируешь, человек что-то делает. Перестал мотивировать, он перестал делать. Нам это не близко совсем. Мы любим выстраивать долгосрочную мотивацию.

А какая долгосрочная мотивация у членов совета управляющих?

У нас есть краткосрочная мотивация — это, понятно, бонус от финансового результата компании. И долгосрочная — это опцион на акции компании. При достижении определенного уровня выручки компании будет реализован опцион. Это у всей команды совета управляющих.

А для рядовых сотрудников, которые не находятся в совете управляющих, какая может быть долгосрочная мотивация?

У них все всегда завязано на результат. Чем больше клиентов, поставщиков, товаров, договоров, команд, тем больше они получают.

А каких-то конкретных цифр здесь нет? Или все-таки существуют определенные показатели?

Здесь существует только один показатель — «чем больше, тем больше». Каких-то KPI по качественным показателям не существует.

У вас нет KPI, а есть система обещаний. Можете рассказать, что это такое?

Обещания заменяют собой регламенты и приказы. Задача любого подразделения внутри компании — понять, что нужно твоему клиенту. Это может быть внутренний или внешний клиент. Неважно.

Нужно понять, что ему требуется. И из этого формулируется обещание. Причем обещание должно быть сформулировано не как какое-то конкретное решение, а действительно как обещание с множеством разных решений.

А срок какой-то есть?

Всегда по-разному. Но если это очень высокочастотная операция, например, сборка заказов, то реализация занимает обычно до месяца.

У вас много нестандартных практик: «Круг без ролей», «Принцип черного ящика». Какие еще есть такие нестандартные методики, которые вам кажутся ключевыми в вашей компании?

У нас очень популярна методика «Ретро». Мы делаем «Ретро» после каждого собрания, каждой разработки, выпуска продукта, запуска нового IT-решения. Пытаемся понять, что было хорошо, что плохо, что мы можем улучшить.

Потом есть «Круги недоверия». В бизнесе это касается того, с какими партнерами вы идете дальше. Люди по умолчанию редко доверяют окружающим. И часто себя ограничивают в новых партнерствах, как на уровне бизнеса, так и в обычной жизни. Это лишает многих возможностей.

А мы говорим, что правильнее создавать не круги доверия, в которые мы впускаем только избранных, а круги недоверия. Мы по умолчанию впускаем всех к нам, мы готовы со всеми сотрудничать, открываем карты полностью. И в ответ на это обычно видим гораздо больше доверия и добиваемся лучших результатов.

Но, конечно, бывает, что кто-то подводит. И в этот момент мы с облегчением понимаем, что наконец-то выявился тот, кому нельзя доверять. Мы его переводим в круг недоверия и просто прекращаем с ним взаимодействие.

Но при этом остаемся открытыми к новым сотрудничествам на уровне бизнеса или на уровне бытовой жизни.

А «Круги недоверия» все-таки во множественном числе или это один круг?

Обычно это один круг недоверия. Человек нарушил доверие — зачем дальше сотрудничать?

Вы внедряете методологию Beyond Taylor в работу других компаний. Можете рассказать, как это происходит?

Внедрение всегда начинается на уровне топ-менеджмента. Надо понять, кто наш настоящий клиент. Понять, какие ценности мы ему даем. И на основе этого сформировать совет управляющих.

Мы часто видим в команде топ-менеджеров кого-то, кто отвечает за развитие, за продажи, за маркетинг. Но еще обычно присутствуют HR-директор, финансовый директор, директор по безопасности, директор юридического департамента. Когда мы начинаем смотреть на клиента, то понимаем, что очень часто некоторые роли не дают ценности для клиента.

Вернемся к внедрению методологии.

Шаг 1. Мы начинаем с выстраивания работы совета управляющих. Важно, чтобы мы каждую неделю начинали говорить в первую очередь про клиента.

Это кажется очень простым, но на самом деле сложно — всю встречу совета управляющих посвящать клиенту. Можно начинать хоть с самого маленького: с жалоб, которые приходят.

Понятно, что потом уже появляются какие-то агрегированные показатели, метрики. Все меряют конверсию, отток капитала. Но это не те метрики. А метрики, в первую очередь, должны быть клиентские. Они должны быть связаны с ценностями и обещаниями.

Например, у нас есть метрика «доставка за один час». Клиентская метрика — это процент опозданий. Мы смотрим: на прошлой неделе было 5% опозданий, на этой неделе уже 12% опозданий. Но это же ужас. Вот это и нужно обсуждать.

А если мы начинаем обсуждать какие-то внутренние вопросы, условно, как офис переоборудовать — это совсем не то. Нужно обсуждать в первую очередь, что у нас изменилось для клиента, почему хуже стало.

А самое важное — отучить совет управляющих принимать конкретные решения. Кажется, давайте здесь и сейчас найдем выход, мы же умные люди. Нет. Задача совета управляющих в первую очередь — научить определяться, какая команда какое обещание должна дать и какие полномочия надо передать команде, чтобы она могла выполнить это обещание.

Шаг 2. Дальше идет вопрос изменения мотивации совета управляющих. Потому что в 99,9% компаний у каждого члена топ-менеджмента свой личный KPI. А нужен переход на новую систему мотивации. Такую, где у всех одинаковая мотивация, и она зависит только от финансового результата компании. Это очень долгий и болезненный процесс. Но чем быстрее это сделаем, тем быстрее компания начнет работать правильно.

Шаг 3. Работаем с командами, которые находятся внутри компании. В первую очередь, команде надо научиться говорить на языке Beyond Taylor. Мы с вами сейчас говорим «обещания». И более-менее уже понимаем, с чем это связано. Понимаем, что метрики — это не KPI. Понимаем про финансовую мотивацию.

Шаг 4. Потом с каждой командой делаем то же самое, что и с советом управляющих. Нам нужно понять, кто клиент, какие ценности, какие обещания, кто должен войти в команду, какие полномочия нужно передать.

У вас примерно год или даже больше уходит на то, чтобы выстроить полноценную работу по Beyond Taylor?

Это всегда зависит от размера компании. Но если эта компания с оборотом 2-10 миллиардов рублей, то нужно примерно год-полтора.

Но я сразу скажу, что система Beyond Taylor — это образ идеальной компании. Даже ВкусВилл на 100% не работает по Beyond Taylor. Мы постоянно прикладываем усилия, чтобы двигаться в эту сторону.

Для каких компаний подходит ваша методология, а кому точно не подойдет?

Лучше всего это работает там, где высокое и частое касание с клиентами. Например, методология подойдет всем B2C-компаниям. B2B-компаниям тоже подходит хорошо, хотя здесь есть свои особенности.

Сложности возникают, когда производят одинаковый товар и можно конкурировать только по цене. Можно аналогию провести с биржевыми товарами. Ты продаешь зерно, чем дешевле продал, тем лучше. Можно, конечно, другой сервис оказывать. Но будет очень тяжело выстроить систему обещаний. Нефть, газ — очень тяжело. Там есть свои нюансы.

Бывает, некоторые компании из высококонкурентных ниш не хотят искать свою уникальность. Тогда мы говорим: «Лучше не надо внедрять клиентократию. Лучше внедряйте Taylor. В алом океане лучше красное управление».

А мы с помощью клиентократии Beyond Taylor помогаем компаниям найти свой голубой океан, свое уникальное предложение. Постараться настолько глубоко понять клиента и ценности, которые ему нужны, чтобы попасть в голубой океан.

У нас еще есть школа, где мы обучаем предпринимателей. Мы всегда говорим: «Давайте попробуем прыгнуть на уровень выше. Давайте подумаем, а можно ли сделать что-то другое для вашего клиента, чего не делают все остальные, и найти уникальное предложение».

Обращаются ли к вам компании из малого бизнеса? И с чего им начать, если они не могут к вам прийти?

На самом деле, у нас на консалтинг приходят компании побольше, средние. А вот в школу приходят очень разные компании, в том числе и из малого бизнеса. К нам приходят компании с годовой выручкой от 50-100 миллионов.

А какая обычно главная проблема в таких компаниях? У нас много читателей из малого бизнеса.

Очень просто. Когда компания еще маленькая, я на 100% уверен, что она точно работает по клиентократии. Но как только компания начинает расти, в коллективе появляется 20-50 человек, то теряется близкий контакт с теми людьми, которые дают ценность для клиента. И в этот момент возникает вопрос, что делать дальше. Все методологии, которые существуют сейчас на рынке — это классический менеджмент. По нему вам нужно написать регламенты и инструкции, выстроить иерархию, выработать KPI, описать все бизнес-процессы.

Это приведет к неизбежному замедлению роста компании. И предпринимателю будет казаться, что он все делает правильно, но при этом компания будет расти медленнее, а затраты на управление увеличиваться.

И вот в этот переломный момент главное — не пойти по неправильной дорожке. Самый большой риск для малого предпринимательства — пойти по неправильному пути, который рано или поздно приведет к тому, что компания будет настолько закостенелая, что про клиента будут думать в последнюю очередь.

Получается, главное не пропустить этот момент и сконцентрироваться на клиенте, на его потребностях?

Да, и узнать, что можно строить компанию по-другому. Не иерархию растить, а формировать команду, которой вы сможете передать полномочия.

Интервью подготовила Ирина Шрамчук, журналистка, редактор Деловой среды.