Основа управленческой модели ВкусВилла — это клиентократия. Ее смысл в том, что каждый сотрудник работает на внешнего клиента или внутреннего заказчика, а не на начальника, правила или процессы. Сейчас в компании 1402 магазина по всей европейской части России, 530 микромаркетов, 127 дарксторов.

ВкусВилл является лидером по выручке в доставке продуктов питания в России. И все это без кредитов и инвестиций, только на прибыли от работы. Такой рост стал возможным благодаря клиентократии. Это скелет всей системы управления ВкусВилла — тот необходимый минимум, который позволяет компании увеличивать доходы.

Покупатель хочет вернуть товар. Что обычно происходит в большинстве магазинов? Начинается война за возврат. Причина этого не в том, что сотрудники плохие — просто они работают на соблюдение правил. Бухгалтерии нужен чек, паспорт покупателя и его заявление, чтобы потом вернуть налоги с этого возврата. У продавцов и менеджеров часто KPI завязан на уменьшение потерь продукции — им возврат невыгоден. Служба поддержки может только извиняться — никаких рычагов воздействия у нее нет. Служба безопасности на всякий случай подозревает, что все хотят что-то украсть у компании (а возврат — это серая зона, в которой как раз можно это сделать), поэтому предпочитает перестраховаться и отправить товар на экспертизу.

А что чувствует клиент, про которого все говорят, что он самый главный и все для него? Он чувствует себя ужасно: ему нужно прийти в магазин, предъявить разные документы, написать заявление, потом ждать возврата, который возможно будет, а возможно нет.

Как в такой ситуации работает клиентократия? Во ВкусВилле покупатель просто приносит продукт, упаковку или вообще ничего не приносит, а говорит или пишет, что продукт ему не понравился, и ему тут же возвращают либо деньги, либо бонусы — в зависимости от ситуации. А потом еще спрашивают, куда ему отправить информацию, когда компания разберется, почему так случилось.

У каждого сотрудника ВкусВилла одна задача — чтобы клиент был счастлив. Работа подразделений оценивается по базовому критерию — получил клиент ту ценность, которую это подразделение должно для него создавать, или нет.

При этом компания, конечно же, считает деньги. Экономика никуда не девается: убыточные проекты и магазины закрываются. Но во ВкусВилле считают, что прибыль появляется, как оплата клиентом той ценности, которую он получил. В случае войны за возврат, клиент ценности не получает, а значит, и прибыли не будет.

Теперь немного цифр, которые доказывают, что такой подход окупается. Общая сумма возвратов — это 0,1–0,2% от выручки. Налоги с возвратов компания теряет, но это небольшая часть от 0,1–0,2% выручки — по сравнению с выгодой от роста лояльности клиентов и привлечения новых, это немного.

Конечно же, есть покупатели, которые злоупотребляют. Но убыток от них еще на порядок меньше, чем 0,1–0,2% выручки. Как с ними работают? Когда такие недобросовестные клиенты примелькаются в конкретном магазине, им просто отказывают в обслуживании: делают возврат, но потом говорят: больше мы вам ничего не продадим.

Все начинается с лидеров, а точнее, с лидеров пятого уровня. Идея взята из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». В течение пяти лет Коллинз исследовал 1435 компаний — и выбрал из них 11, которые попали в разряд великих и надолго сохранили этот статус. Один из факторов, который отличал эти компании от просто успешных, — это лидеры пятого уровня. Во ВкусВилле доработали эту идею, и получилась вот такая схема (см. рисунок 1).

Эффективность лидера растет от уровня к уровню. Чем выше руководитель по уровню, тем меньше он занят. Почему же руководители не идут наверх, а вынуждены работать на низких уровнях? Проблема с доверием. Они не могут доверить команде тот или иной вопрос.

Важно понимать, что доверие — не мягкое и теплое отношение к сотрудникам, а наоборот, достаточно жесткая штука. По сути это передача другому возможности сделать вам плохо. Когда руководитель доверяет что-то своим подчиненным, он должен быть готов к тому, что они совершат ошибку. Более того, когда-нибудь они обязательно это сделают.

Несмотря на такое грустное определение, доверие такой же необходимый ресурс, как и деньги. Оно дает компании огромную экономию: порядка 40% денег и 60% времени. К этим цифрам пришли во ВкусВилле. Их же подтвердил в своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все» Стивен Кови-младший.

Людям приятно работать там, где им доверяют. Они начинают совсем по другому себя вести: на самом деле решают проблемы, а не имитируют их решение, и берут на себя ответственность.

Важно осознать, что не бывает ответственности без доверия. Это работает только в связке. Плюс полномочия. Доверие, ответственность и полномочия — три неразрывных компонента.

Где доверие, там процветание. Выбор, который делает компания, — это доверие по умолчанию. Давайте посмотрим, как оно работает на реальных примерах.

👉 Пример 1. Нет нарушения сроков. Во ВкусВилле по умолчанию считают, что если сотрудник пропустил срок выполнения задачи, значит, у него было много других, более важных, дел. Решать нужно не более срочные, а более важные задачи. Если какие-то сроки откладываются, значит, сотрудник либо неправильно расставляет приоритеты, либо не успевает из-за нехватки ресурсов. В первом случае помогите ему определить более приоритетные задачи, а во втором — дайте дополнительные ресурсы. Или отложите выполнение тех задач, которые он не успевает сделать: пусть решает более важные.

👉 Пример 2. Много самостоятельности и запрет штрафов. Сотрудники в магазинах сами ставят скидку на товар, могут продать любой продукт по любой цене и начислить бонусы покупателям, подарить покупателю любой товар, оплатив его корпоративной картой, — если того требует ситуация. При этом ограничивающей суммы нет. Таким образом, у сотрудников есть все полномочия решить любую ситуацию с покупателем в моменте. Штрафов за ошибки нет — они (штрафы) запрещены на уровне компании. Действовать можно, как угодно. Главное добиться результата.

👉 Пример 3. Доверительная приемка. Поставка в магазины и на склады проходит без приемки-передачи товара. Водитель приехал на склад, загрузил товар в машину и отвез в магазин. В магазине никого нет, он открыл своим ключом, снял сигнализацию, выгрузил, поставил опять на сигнализацию и поехал дальше. При этом недостача ниже или на уровне коллег по отрасли.

👉 Пример 4. Проекты на доверии. Приходит к вам, допустим, инженер и говорит, что ему нужно 100 тыс. руб. на проект по продаже на доверии. При этом многие не верят в его идею. Во ВкусВилле в такой ситуации сотрудник получает деньги. Ему доверяют по умолчанию. В итоге этот инженер открывает микромаркеты. Теперь они стоят по всей Москве и Питеру — их уже 530, и больше миллиарда рублей выручки.

👉 Пример 5. Правило двух рук. Это правило действует при открытии новых магазинов. Тут на кону уже не 100 тысяч, а 11 миллионов рублей на каждый. Что делается в обычных компаниях в таких ситуациях? Создается инвестиционный комитет, куда входит высшее руководство, — именно он решает, открывать новый магазин или нет. В итоге ответственности никакой — что можно сделать с инвестиционным комитетом, если он примет неправильное решение? Ничего. И второе: такой комитет работает медленно. Он же не будет заниматься этим каждый день.

Во ВкусВилле реализовали другую механику — «Правило двух рук». В компании работают 13 специалистов по развитию, у которых есть «рука», то есть право проголосовать за открытие нового магазина. Чтобы открыть магазин, нужно всего лишь две «руки». Если магазин оказывается убыточным, он закрывается. Тогда каждому из этих двоих идет в карму минус за то, что подтвердили открытие плохого магазина. Много минусов — специалист по развитию теряет «руку». Теперь ему нужно искать двух коллег, чтобы подтвердить открытие магазина. Если в дальнейшем магазины, открытые по его инициативе, оказываются прибыльными, ему возвращают «руку».

👉 Пример 6. Работа без бюджета. ВкусВилл с самого основания успешно работает без бюджета. Прошлый год компания закрыла в 203 млрд руб. без НДС. Бюджета нет, но есть четкий учет и сравнение динамики — нужно обязательно держать руку на пульсе. Команда тщательно изучает важные финансовые показатели: управленческий учет закрывается еженедельно, бухгалтерский — ежемесячно.

Каждую неделю отслеживаются остатки на счетах — в компании считают, что на депозите всегда должна быть определенная сумма денег. Если она снижается, то сразу все бьют в колокола: «Давайте смотреть, на что мы тратим. Почему мы не даем ценности покупателю столько, чтобы он за нее нормально платил. Где-то мы, получается, тратим зря».

Цифры контролирует совет управляющих, который собирается каждый вторник. В нем 20 человек: лидеры подразделений, которые приносят ценность покупателю. Они смотрят отчеты по выполнению обещаний покупателям, метрикам роста компании, финансовым показателям. У них, с одной стороны ценность, с другой стороны, деньги, которые за эту ценность получаются. Нет никакой финансовой службы, которая говорит, на что можно тратить, а на что нет. Она только считает и показывает совету управляющих цифры.

Многие думают, что, когда доверяешь, не надо контролировать. Но доверие и контроль не антонимы. Эти понятия не противоречат друг другу. Тут главное — последовательность, как в пословице «Доверяй, но проверяй»: сначала доверие, потом контроль. Если сотруднику приходится любой вопрос согласовывать — это не доверие. Вы не сможете проверить его по настоящему, пока не позволите ему действовать самостоятельно. Но если он уже проверенный, то сможете доверять ему гораздо больше.

Контроль не убивает доверие, если реализуется после. А что же убивает?

Устойчивый рост без кредитов и инвестиций. Затраты на управление — около 10% от фонда оплаты труда и около 1% от выручки. Сравните со своим — сколько у вас? За полгода ВкусВилл вошел в первую тройку по доставке продуктов питания, и в итоге стал лидером по выручке в доставке питания в России.

Такую управленческую модель может реализовать у себя любая компания, независимо от рода деятельности и размера. Для небольших бизнесов это проще: чем меньше штат, тем легче трансформация и быстрее видны результаты. Чтобы внедрить клиентократию, используйте пошаговый алгоритм из девяти шагов (см. рисунок 2) и принципы доверия к сотрудникам и покупателям, о которых шла речь в этой статье.