Внутренний клиент: в каких отношениях могут быть отделы или команды внутри компании

В понятие внутренних клиентов компании входят все сотрудники, отделы и команды. У каждого бизнес-процесса есть условные исполнитель и заказчик.

Все сотрудники компании взаимосвязаны и являются друг для друга внутренними клиентами.

Создание продуктивных отношений, направленных на решение задач, и поддержание благоприятной атмосферы в команде важно для эффективной работы. Чем эффективнее устроены бизнес-процессы и совещания, чем лучше соблюдаются договоренности, чем меньше препятствий, вынужденных задержек, остановок — тем больше прибыли получает компания.

У внутренних клиентов есть свои потребности:

Когда компания удовлетворяет потребности внутренних клиентов, они с большей мотивацией и вовлеченностью будут заботиться о внешних клиентах.

Если потребности внутренних клиентов не учитывать, это может привести к текучести персонала и негативно отразиться на прибыли.

Желательно, чтобы удовлетворение потребностей внутреннего клиента было включено в корпоративную культуру компании на уровне ценностей.

Компании нужно сплотить сотрудников в команду, объединив их общими целями, мотивами и ценностями. Среди основных принципов командной работы:

Эти принципы позволяют решать масштабные задачи бизнеса. Результат, которого может достичь команда, в разы превышает сумму результатов каждого отдельного участника, если бы он выполнял работу в одиночку.

Чтобы команда смогла получить результат вовремя, важно раскладывать цель на шаги и этапы, контролировать прогресс, визуализировать его. Должен быть ответственный руководитель, который возьмет на себя функции главного координатора, будет помогать двигаться по шагам.

Рассмотрим несколько правил организации работы внутренних клиентов.

Если команда или отдел не понимает своей цели или цели компании, мотивация, внимание и продуктивность могут существенно упасть.

Без цели люди будут просто работать, чтобы быть занятыми. Но если они сосредоточены на общем результате, их деятельность более продуктивна. Происходит меньше задержек, отвлечений на «текучку». Люди ищут способы сделать работу быстрее, успеть больше и лучше.

Важно, чтобы у цели был количественный показатель, к которому нужно стремиться внутренним клиентам. Это может быть показатель, выраженный:

Если такого показателя нет, цель будет представляться как нечто расплывчатое. Условно вместо «Хотим заработать много денег» стоит формулировать как «Повышаем прибыль компании от продаж во всех наших магазинах на 30% до конца текущего квартала».

В ситуации, когда прозрачности и открытости нет, исполнитель не знает и не может угадать, что от него ждет внутренний клиент.

Когда взаимодействие сотрудников построено таким образом, они больше концентрируются на работе и результате, не тратят время на выяснение обстоятельств, конфликты.

Примеры прозрачности в отношениях между внутренними клиентами:

Подобно тому, как есть регламенты для работы с внешними клиентами, полезно предусмотреть документы для обслуживания внутренних клиентов. В них нужно прописать такие вещи, как:

Продуктом, который выпускают внутренние клиенты, может быть:

На развитие открытости во взаимодействии между внутренними клиентами положительно влияют:

Продуктивная коммуникация строится на доверии между внутренними клиентами, на уважении их труда. Часто конфликты возникают из-за обесценивания чужой работы, непонимания нюансов и сложностей, с которыми могут сталкиваться коллеги из других отделов.

Подобные заблуждения иногда есть даже у руководства по отношению к другим отделам. Примеры суждений, которые могут приводить к конфликтам:

Чтобы избегать таких мнений в коллективе, для руководителя важно доносить информацию до своей команды о взаимосвязи всех отделов, о целевых показателях.

Для общения между внутренними клиентами можно использовать такие каналы:

Самым эффективным каналом считаются личные встречи. Многие руководители избегают таких встреч, так как они ассоциируются с бесполезными многочасовыми совещаниями. Вместо них предпочитают закрываться в кабинете, писать письма и отдавать распоряжения через секретаря.

Но личные встречи могут длиться несколько минут. Этого бывает достаточно, чтобы поговорить с отдельным сотрудником или с командой, выяснить текущие вопросы, проблемы и наметить направления последующей работы и развития.

Важно правильно распределять роли и обязанности между внутренними клиентами. Нужно учитывать специфику сферы деятельности, цели, задачи, квалификацию каждого сотрудника, его психологию и эмоциональный настрой.

В распределении задач между внутренними клиентами могут помочь программные инструменты, например CRM-система, в которой отражается перечень задач, сроки выполнения. Можно рассмотреть внедрение методологий управления проектами:

Обратная связь нужна всегда: она помогает выявлять проблемы на этапе их зарождения. Если сотрудники компании болезненно воспринимают прямую обратную связь, считают ее за попытку лично обидеть, можно провести анонимный опрос. Сотрудники могут написать, что их не устраивает в работе других подразделений.

Руководитель может давать подчиненным развивающую обратную связь. Это развернутая конструктивная беседа, в которой руководитель объясняет, какие у сотрудника проявились сильные стороны, где и чему ему нужно учиться, что следует корректировать. Развивающая обратная связь подразумевает также, что руководитель объясняет сотруднику, как его работа влияет на работу компании и достижение общих целей.

Чтобы внутренние клиенты принимали обратную связь, руководствовались рекомендациями, она должна быть продуктивной. Нужно помнить о правилах:

Обучение и повышение квалификации позволяет внутренним клиентам получать актуальные знания. Благодаря этому улучшается качество их работы, продуктивность, производительность.

Обучающие мероприятия для внутренних клиентов могут включать:

Полезно сразу отрабатывать знания, полученные на тренингах, включать их в ежедневную практику.

Совместные обучающие мероприятия, когда учится вся команда или отдел, — это отличный тимбилдинг. Упражнения и инструменты, которые показывает тренер, можно сразу внедрять и закреплять в действующих рабочих процессах. Совместное обучение помогает сплотить действующую команду и адаптироваться новым сотрудникам.

Автор: Ксения Воловик