- Формирование японской модели менеджмента
- Философия японской модели менеджмента
- Отличительные черты японской модели менеджмента
- Отличия японской модели менеджмента от американской и европейской
- Управление качеством в японской модели менеджмента
- Плюсы и минусы японской модели менеджмента
- Часто задаваемые вопросы о японской системе менеджмента
-
Как зарабатывать на маркетплейсах в 2024 годуСкачать бесплатно руководство из клуба «Деловая Среда Сбер»
О чем речь? Японская модель менеджмента стала одним из ключевых факторов формирования экономического чуда Страны восходящего солнца. Сама же система появилась в послевоенные годы из-за политического и экономического давления США.
Какая она? Обладает рядом отличительных черт, таких как акцент на качестве, система пожизненного найма, оплата труда по выслуге лет, принцип патернализма. В чистом виде в других странах неприменима.
Формирование японской модели менеджмента
Преимущества японского подхода к организации производства признаны во всем мире. Используемая предприятиями этой страны модель менеджмента вывела государство, занимающее небольшую площадь, на лидирующие позиции в изготовлении электронных приборов и автомобилей. Кроме того, высокий уровень жизни и социальная политика, благодаря которой он обеспечивается, тоже базируются на принципах уникальной японской модели менеджмента.
В ее основе лежит система управления персоналом, сочетающая в себе лучшие достижения зарубежного опыта и многовековые традиции японской культуры.
Главным богатством признаются люди, человеческие ресурсы считаются на порядок важнее всех остальных составляющих производства. Новейшие технологии органично сплетаются с национальными особенностями, самобытным укладом и философией жизни. Mitsubishi Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co и многие другие компании во многом обязаны своим грандиозным успехом внедрению японской модели управления.
Одним из решающих факторов появления уникальной модели менеджмента стало поражение Японии во Второй мировой войне. Запрет на существование собственной армии подтолкнул развитие промышленности, производящей товары мирного назначения. Ставка была сделана на бытовую технику, электронику, автомобили и специальные машины. В качестве образца для собственной модели менеджмента японцы выбрали систему управления, применявшуюся на заводах Генри Форда.
Базовые принципы разработанной в Стране восходящего солнца методики просты:
- Успешный опыт зарубежных предприятий адаптируется к местным условиям.
- Национальные традиции бережно сохраняются в качестве неотъемлемой части системы управления.
В результате за несколько десятилетий сформировалась модель менеджмента, благодаря которой японские корпорации признаны ведущими производителями товаров высокого качества по доступным ценам. Ее уникальность объясняется активным использованием национальных особенностей жителей этой страны, таких как трудолюбие, скромность, умение контролировать эмоции, бережливость, стремление к экономии ресурсов, интерес к инновациям. Нашли свое применение и самобытные методы ведения хозяйства, например, получение наилучшего результата при наименьших затратах и уравнительное вознаграждение за труд, принятое в сельскохозяйственных общинах.
Неоценимый вклад в формирование японской системы менеджмента внесли управленцы, стоявшие у истоков легендарных корпораций: Акио Морита и Ибука Масару (Sony), Мацусита Коносукэ (Panasonic), Хонда Соитиро (Honda Motor).
Основные характеристики японской модели менеджмента, берущие начало в национальном самосознании, это уважение старших, дисциплина, отказ от личных амбиций в пользу общественных интересов, преданность коллективу и стремление к совершенствованию результатов своего труда. В сочетании с другими компонентами эти традиционные ценности японского общества позволили создать неповторимую высокоэффективную систему управления.
Философия японской модели менеджмента
В системе ценностей японцев преданность компании стоит на первом месте. Считается, что человек может менять мировоззрение, имя, фамилию, спутников жизни, но при этом обязан сохранять верность организации, в которой он трудится. Этим объясняется большое количество сотрудников, длительное время работающих в одной фирме и составляющих костяк персонала. Особенность коллективов на японских предприятиях заключается в том, что у руководства нет необходимости строго контролировать действия подчиненных, в том числе следить за соблюдением дисциплины. Рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена обладают высокой степенью мотивации, они исполнительны и пунктуальны не под страхом штрафа или другого наказания, а в силу традиционного воспитания.
Коллектив японской корпорации представляет собой сплоченную команду, каждый член которой озабочен решением стоящих перед компанией задач. Личные интересы при этом отодвигаются на второй план, главное – целенаправленно двигаться к понятной и четко сформулированной цели.
В японских компаниях персонал призывают к отождествлению с организацией. Сотрудники, не задумываясь, работают сверхурочно, если это необходимо для решения текущих задач. Выходной день часто остается невостребованным, поскольку персонал считает более важным трудовую деятельность, ведущую к процветанию родного предприятия.
Японским корпорациям практически не знакомо такое понятие, как текучесть кадров. Большинство работников связывают свою жизнь с одной компанией. Этому способствует политика удержания персонала, в рамках которой сотрудник, решивший сменить место работы, теряет многочисленные материальные стимулы и прочие привилегии. В новой организации ему придется проходить карьерную лестницу заново, с самой низшей ступени.
Понять суть японской модели менеджмента проще, если разобраться в особенностях группового поведения японцев. Житель этой страны с самого детства воспринимает себя как часть коллектива (детского, школьного, студенческого, рабочего и так далее). У них не принято выделяться, стремиться к лидерству, подчинять других своим интересам. Считается, что каждый вносит свой вклад в общее дело, а залог успеха – в объединении усилий.
Отличительные черты японской модели менеджмента
Рассматриваемая система управления обладает несколькими характерными признаками:
- Одно место работы на протяжении жизни. Выпускники учебных заведений устраиваются в компанию, чтобы проработать в ней до пенсии. Более того, дети приходят туда, где трудились их родители, то есть рабочие династии – обычное дело. Сотрудники знают, что даже в самые трудные времена они будут обеспечены занятостью и доходом. Переходить из одной в организацию в другую не принято, такие сотрудники не вызывают доверия и не могут рассчитывать на карьерный рост.
- Продвижение по службе зависит от стажа работы. Японцам сложно представить, что главой подразделения может быть назначен человек со стороны, который при этом гораздо моложе своих подчиненных. Руководители разных рангов «вырастают» в этих же отделах компании. Более высокая должность предлагается тем, кто приобрел достаточный опыт и достиг определенного возраста. Помимо этих факторов управленец должен обладать такими качествами, как скромность, честность, преданность интересам предприятия, мудрость, умение принимать взвешенные решения.
- Оплата труда по выслуге лет. В Японии больше платят сотрудникам, которые дольше работают в компании.
- Принцип патернализма. Молодые сотрудники попадают под опеку более взрослых и опытных коллег. С новичками делятся эффективными приемами труда, наставляют их, посвящают в нюансы работы предприятия. Те, в свою очередь, признают авторитет старших членов команды и следуют полученным рекомендациям.
- Групповая ответственность. Одной из особенностей японской модели менеджмента является приоритет коллектива перед отдельной личностью и, соответственно, возложение ответственности как за промахи, так и за успехи на всех участников рабочей группы.
- Коллегиальное принятие решений. В японских компаниях действует принцип полного единодушия, согласно которому для утверждения того или иного шага необходимо получить одобрение всех имеющих отношение к обсуждаемому вопросу. В ходе совещания выслушиваются все возражения и предлагаются разные варианты, пока руководство не достигнет консенсуса.
- Коллектив – одна семья. Отношения между сотрудниками строятся на доверии, взаимопомощи, отсутствии конкуренции. Враждебность по отношению к коллегам недопустима, приветствуются дружба между членами команды не только на рабочем месте, но и за его пределами.
- Неотделимость работника от предприятия. Японцы в принципе считают необходимым принадлежать к одной из социальных групп. Для сотрудников естественно считать себя частью компании, они гордятся своей принадлежностью к ней, всячески поддерживают корпоративный дух. Для японцев абсолютно нормально задержаться на работе, чтобы закончить незавершенные дела. Минимальные перерывы, отказ от выходных и отпусков – обычная практика.
- Управление, ориентированное на персонал. На японских предприятиях люди считаются самым важным ресурсом. Определение «менеджмент с человеческим лицом» прекрасно характеризует суть системы взаимодействия с сотрудниками. Руководство не позволяет себе авторитарные методы управления персоналом, ограничиваясь рекомендациями. Сотрудники самостоятельно сплачиваются для решения текущих задач и достижения поставленной цели. Их не требуется жестко контролировать, они готовы работать без перерывов и выходных, чтобы обеспечить отличный результат труда.
- Система Канбан и принцип бережливого производства. Рациональный подход к использованию ресурсов, разумная экономия и стремление к выпуску совершенной продукции входят в число ключевых характеристик японской модели менеджмента.
- Оперативное внедрение технологических инноваций и повышенное внимание к качеству. На всех уровнях производства ведется борьба за минимизацию брака и улучшение продукта. За его соответствием стандартам следит «кружок качества», в который включаются не только управленцы, но и рядовые сотрудники.
- Прозрачность управления предприятием. В японских компаниях не делают секрета из решений, касающихся организации производственного процесса и стратегического развития предприятия. Руководство воспринимает персонал как партнера, с которым необходимо советоваться перед принятием важных решений. Это добавляет каждому работнику уверенности в значимости его мнения и деятельности на благо компании.
- Учет индивидуальных особенностей претендента при устройстве на работу. Кадровая служба исходит из результатов тестирования, выявляющего личностные характеристики человека. В японских резюме практически не встречается требование об опыте. Работодатели предпочитают нанимать вчерашних выпускников, подыскивать им место в соответствии с персональными качествами и выращивать ценного специалиста, преданного интересам компании.
- Отсутствие привилегий для руководителей. При строгом соблюдении субординации и широких полномочиях менеджеров высшего звена в японских корпорациях не принято подчеркивать разницу между управленцами и остальными членами коллектива. Например, на предприятиях не предусмотрены отдельные столовые для руководства, все сотрудники независимо от должности носят одинаковую униформу, отсутствуют выделенные парковочные места для топ-менеджеров и так далее. Более того, в сложные для компании периоды заработную плату в первую очередь уменьшают руководителям подразделений. У начальства нет кабинетов, их рабочее место находится рядом с остальными сотрудниками, поэтому текущие проблемы решается оперативно. Отсутствие привилегий заключается также в едином графике труда и общих требованиях к соблюдению внутренних правил компании.
- Непрерывное обучение. В Японии уверены, что хороший сотрудник должен быть в курсе всех новшеств своей профессии. Для этого за счет фирмы организуются различные курсы, тренинги, программы, позволяющие поддерживать знания и навыки работников в актуальном состоянии.
- Внутренняя ротация. Периодическое изменение сферы деятельности в рамках одной специальности помогает персоналу избежать выгорания. Благодаря перемещению на другой участок работы сотрудник не теряет интерес к своей профессии, узнает производственные процессы с другой стороны, овладевает смежными профессиями и тем самым повышает свою ценность для компании.
Японская модель менеджмента – это не только четкое следование всех работников организации установленным правилам. Во многом уникальность этой системы управления определяется особым складом человеческих отношений, а именно:
- высокий уровень самосознания;
- коллективная ответственность за принятые решения;
- понимание своей роли и роли коллег в организации производственного процесса;
- лояльность к руководству;
- атмосфера взаимопомощи в коллективе.
В японских корпорациях к каждому работнику, вне зависимости от занимаемой должности, опыта и возраста, предъявляются высокие требования. От персонала ждут преданности корпоративным ценностям, соблюдения моральных принципов, поддержания репутации предприятия. Особенностью японского менеджмента является искреннее желание сотрудников быть неотъемлемой частью компании и усердно работать для ее процветания.
Отличия японской модели менеджмента от американской и европейской
Несомненное лидерство японских предприятий в отдельных отраслях производства подталкивает западных ученых к изучению этого феномена для выделения принципов, которые можно внедрять в производственные процессы предприятий в других странах.
Одним из результатов исследований стал вывод о преимуществе японских компаний по сравнению с западными в сфере управления внутренними и внешними коммуникациями. Однако простое копирование применяемых в Стране восходящего солнца методов не гарантирует аналогичных успехов. Дело в том, что в Японии вся система работает по единым принципам, в то время как в США или Великобритании организации, внедряющие эту модель менеджмента, оказываются в меньшинстве.
Сравнительная характеристика японской и американской модели менеджмента и их сопоставление с европейскими традициями управления:
| Критерий | Японская модель | Американская модель | Европейская модель |
| Структура управления | Гибкая | Строго формализованная | Формализованная и научно обоснованная |
| Форма организации контроля | Контроль осуществляется изнутри, на уровне каждого сотрудника | Контроль осуществляется высшим руководством в соответствии с утвержденными регламентами | Контроль осуществляется общественными институтами и внутренними органами компании |
| Вид ответственности | Групповая, все члены команды отвечают за результат работы | Индивидуальная, ответственность за действия подчиненных несет их непосредственный руководитель | Индивидуальная, в зависимости от полномочий и обязанностей каждого работника |
| Принцип принятия управленческих решений | Снизу вверх. Инициатива исходит от рядовых сотрудников. Решение принимается на уровне руководства после продолжительных обсуждений и выработки варианта, с которым согласны все | Сверху вниз. Решение принимается руководителем в короткие сроки, единолично, без привлечения к обсуждению других участников процесса | Сверху вниз. Правом принятия самостоятельных решений наделены в том числе менеджеры среднего звена, у которых достаточно широкие полномочия |
| Стратегия управления | Долгосрочное планирование. В приоритете – безупречное качество продукта и строгое выполнение обязательств перед партнерами и клиентами | Главная цель – быстрое извлечение максимальной прибыли. Оптимизация издержек, в том числе за счет экономии на персонале | Основной приоритет – извлечение прибыли при строгом соблюдении трудового права и внимании к социальным вопросам |
| Мотивация сотрудников, их отношение к компании-работодателю | Ощущают себя частью компании, готовы служить ей на протяжении всей жизни. Стремятся к идеальному выполнению работы, в том числе за счет отказа от выходных и сокращения отпусков. На первом месте для персонала не материальные стимулы, а чувство удовлетворения результатами труда всего коллектива. Нормой считается пожизненная работа в одной компании, переход в другую расценивается как предательство | Каждый сотрудник руководствуется личными карьерными интересами. Цель работы – достичь материального благосостояния и персонального признания. Если получит более выгодное предложение, без раздумий поменяет работодателя. В приоритете – размер оплаты труда и возможность быстро расти по карьерной лестнице. | Забота о личном комфорте – высокой заработной плате и перспективе продвижения. Понятие верности компании отсутствует, место работы легко меняется на более выгодное |
| Отношения внутри коллектива | Коллеги тесно общаются в неформальной обстановке. Искренняя готовность помочь, полное отсутствие конкуренции между сотрудниками | Четкая грань между деловыми и личными отношениями. Коллеги воспринимаются как конкуренты в борьбе за более высокую должность или оплату труда. Открытое соперничество, поддерживаемое руководством | Рабочие отношения не переходят в неформальное общение |
| Критерии подбора сотрудников и кадровая политика | Компания набирает выпускников, подбирает должность с учетом личных качеств, проводит дополнительное обучение. Сотрудники могут быть уверены в сохранении за ними рабочего места до самой пенсии. О персонале заботятся, обеспечивая достойные условия труда и организуя корпоративные мероприятия для совместного отдыха | Кадровая служба ищет претендента, максимально готового к выполнению работы: с соответствующим образованием, опытом, уровнем профессиональной квалификации. Получение дополнительных знаний и навыков – обязанность сотрудника, а не работодателя. Забота о персонале со стороны руководства отсутствует. Никаких гарантий сохранения места не дается, увольнение грозит любому, кто допустит оплошность. Сотрудники вынуждены постоянно доказывать свою ценность для компании | Для закрытия вакансии подбирается человек, отвечающий всем предъявляемым требованиям. Предпочтение отдается претендентам с большим опытом и подтвержденными профессиональными достижениями. О персонале заботятся в рамках выполнения соглашений с профсоюзами и требований трудового законодательства |
| Форма сотрудничества | Пожизненная система найма. В основе отношений между работодателем и сотрудником лежат взаимное уважение и доверие | Условия сотрудничества перечислены в контракте. Он может быть как рассчитанным на длительный период, так и краткосрочным | Сотрудника нанимают в расчете на продолжительное сотрудничество, однако все зависит от того, насколько качественно он будет справляться со своими обязанностями |
| Система оплаты труда | На размер дохода влияют возраст и трудовой стаж сотрудника, а также учитываются коллективные результаты работы | Заработная плата выплачивается в зависимости от личных показателей. Работник с небольшим стажем и более низким уровнем образования может получать больше коллег, дольше занимающих аналогичную должность | Работодатель при оплате труда исходит из персональных достижений каждого сотрудника |
| Критерии и скорость продвижения по служебной лестнице | Карьерный рост постепенный, соответствует увеличению возраста и стажа работы | Можно быстро дорасти до руководящих позиций при наличии амбиций и реальных личных достижений | По карьерной лестнице с большей скоростью продвигаются сотрудники с высокой степенью профессионализма и лидерскими качествами |
| Критерии признания работника хорошим | Умение ладить с коллегами, трудолюбие, преданность интересам компании, осознание себя частью сплоченного коллектива | Способность к овладению актуальными навыками и знаниями, креативность, умеренная склонность к риску, предприимчивость, желание добиться личного успеха | Образование и опыт, соответствующие должности, ответственный подход к выполнению обязанностей |
| Специализация сотрудников | Широкая – работники регулярно проходят обучение и подвергаются ротации | Узкая – предпочтение отдается сотрудникам, отлично разбирающимся в одном направлении деятельности | Узкая – при одновременных высоких требованиях к степени ответственности и объемам полномочий |
Для японской системы управления характерен отказ от ориентации на строго очерченный круг обязанностей каждого сотрудника. Упор делается на взаимозаменяемость, способность трудиться в разных подразделениях организации. Это достигается путем регулярного обучение, освоения смежных специальностей и внутренней ротации.
Управление качеством в японской модели менеджмента
Серьезные игроки стремятся выпустить на рынок продукт, превосходящий предложения конкурентов по своим характеристикам. При этом добиться стабильно высокого качества удается немногим производителям. На этот процесс влияет большое количество факторов, от соответствия технологического оборудования новейшим требованиям до добросовестности и старательности персонала.
Каждый владелец бизнеса вынужден предпринимать радикальные действия, чтобы выжить при нестабильной мировой экономике.
Мы знаем, как руководителям сейчас непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить средний чек продаж ваших менеджеров на 60%
Скачивайте и используйте уже сегодня:
Неотъемлемым компонентом японской национальной модели менеджмента является система Канбан. Ее суть заключается в контроле качества продукции на каждом этапе производства. Для реализации этой концепции предприятия отказываются от крупных партий в пользу непрерывного поточного изготовления. Главная идея – минимизировать нерациональные затраты, добившись равновесия между возможностями производства и способностью торговли реализовать выпущенные товары.
Такой подход легко прижился в японских компаниях благодаря неповторимым национальным особенностям. Для внедрения системы Канбан от персонала требуются высочайшая дисциплина, ответственность при выполнении порученной операции, пунктуальность, внимание к качеству. Все это позволяет организовать слаженную работу коллектива и добиться поставленной цели.
Система бережливого производства признается одной из сильных сторон японской модели менеджмента по нескольким причинам:
- проста в реализации;
- рассчитана на выпуск продукта малыми партиями;
- не требует создания больших запасов комплектующих;
- исключает вероятность незаконченного производства;
- сокращает расходы компании на хранение больших объемов готовой продукции.
Производственные и складские помещения предприятия работают именно с той нагрузкой, которая необходима для изготовления количества товаров, которое востребовано рынком.
Другой положительный момент – соблюдение стандартов качества благодаря небольшим объемам производства. На японских предприятиях действуют «кружки качества», включающие до 20 сотрудников. Эти объединения оперативно рассматривают текущие вопросы, касающиеся технологии производства и безопасности рабочих мест. Оперативное решение возникающих проблем помогает держать процент брака на минимальном уровне.
Участники «кружка качества» рассматривают исходящие от работников предложения по оптимизации производственных процессов. Лучшие идеи после коллегиального одобрения внедряются в жизнь.
Работа «кружка качества» основывается на десяти принципах:
- добровольность – инициатива создания таких ячеек исходит от сотрудников;
- саморазвитие – поощряется стремление работников сделать личный вклад в улучшение качества продукции;
- коллегиальное принятие решений;
- участие сотрудников разного уровня;
- повсеместное применение методов бережливого производства;
- влияние эргономики рабочего места на качество изделий;
- взаимодействие кружков, созданных в разных подразделениях;
- осознанный подход к вопросам повышения качества и решения текущих вопросов;
- поддержание атмосферы новаторства и креативности;
- заинтересованность всех членов команды в оптимизации качества.
Плюсы и минусы японской модели менеджмента
Достоинства системы управления, применяемой японскими корпорациями, подталкивают западные компании к внедрению аналогичных принципов для оптимизации своей деятельности. Однако на практике в большинстве случаев он сталкиваются с проблемами, которые объясняются кардинальными различиями между менталитетом японцев и жителей других стран.
Читайте также
Дисциплина, умение не выпячивать собственное «я», способность работать в команде прививаются японцам с рождения. Они признают авторитет старших и не считают зазорным быть малозаметным, но необходимым винтиком в общем механизме.
Людям, воспитанным в западной системе ценностей, сложно применять принципы, которые для жителей Страны восходящего солнца являются естественными. Релокантам с Запада приходится сложно в японских компаниях. На адаптацию могут уйти годы, но до конца почувствовать себя частью слаженного коллектива удается немногим.
Говоря о преимуществах и недостатках японской модели менеджмента, выделим три главных минуса этой системы:
- отсутствует реальная оценка возможностей каждого работника из-за принципа стандартизации, поэтому потенциал многих сотрудников не используется в полной мере;
- гибкость, присущая японской модели, подразумевает постоянную адаптацию под меняющиеся рыночные условия, а это связано с дополнительными усилиями и расходами;
- медленное продвижение по карьерной лестнице создает ситуацию, когда работник «перерос» занимаемую должность и хотел бы получать больше за свой труд.
Читайте также
Еще один существенный недостаток японской модели управления в менеджменте – склонность работников к выгоранию. Такая ситуация обусловлена осознанным стремлением трудиться без выходных и отпусков, что неизбежно приводит к усталости и неспособности справиться с накопившимся стрессом. Это одна из причин, по которой российским предприятиям не стоит полностью перенимать принципы японской модели. Достаточно внедрить некоторые инструменты, которые помогут добиться высокого качества продукции и сокращения издержек.
Часто задаваемые вопросы о японской системе менеджмента
Какова главная особенность японской модели менеджмента, в чем секрет успеха?
Исторические обстоятельств сложились так, что Япония была вынуждена искать способы развития экономики в условиях войны, американской оккупации и разрухи. За основу были взяты принципы, применявшиеся в США, однако уникальность японской модели управления в менеджменте заключается в удачном соединении методов Генри Форда с национальными особенностями Страны восходящего солнца. Именно японцам удалось реализовать американскую идею пожизненного найма, поскольку она прекрасно вписалась в присущую им любовь к соблюдению традиций, а также к созданию семейных династий. Другие национальные черты, благодаря которым японская модель стала успешной – скромность, трудолюбие, стремление к совершенству, командная работа.
Какие негативные последствия повлекла японская модель менеджмента в стране происхождения?
В 1970-е японское общество впервые узнал о «кароси» – случаях смерти работников различных компаний в результате стресса и переработок. В 2011 году количество японцев, покончивших с собой из-за проблем с работой, составило около 2600 человек. Это негативное последствие царящего в стране культа продуктивности, мешающего сотрудникам полноценно отдыхать.
Такое положение вызвало резонанс в обществе, по всей стране были запущены программы, направленные на исправление перекоса в сторону работы в ущерб личной жизни работников. В 2018 году был принят закон о реформе рабочего режима, обязывающий руководство предприятий и компаний оплачивать переработки и заботиться о комфортных условиях для персонала.
Возможно ли применение пожизненной системы найма в России?
Внедрение аналогичного принципа в российскую реальность маловероятно. Современные рыночные условия не располагают бизнес к выстраиванию долгосрочных стратегий. Быстро меняющиеся внешние условия подталкивают к запуску проектов, реализация которых рассчитана на небольшой срок. Конечно, есть предприятия, заинтересованные в постоянных квалифицированных сотрудниках, однако не всегда уровень заработной платы позволяет людям десятилетиями оставаться на одном месте. Стремление улучшать уровень жизни подталкивает их к поиску работы в других отраслях или в отдаленных регионах. Можно сказать, что система пожизненного найма действовала в эпоху СССР, когда рабочий приходил на завод молодым выпускником ПТУ, а уходил только на пенсию. Сегодня ситуация на рынке труда совершенно иная.
Читайте также
Клеймо «Сделано в Японии» для потребителей во всем мире служит гарантией высокого качества. Стать лидером в нескольких отраслях промышленности этой стране помогла уникальная японская модель менеджмента. Примерами компаний, которые стали глобальными корпорациями благодаря ее принципам, могут служить Toyota Motor, Mitsubishi, Honda Motor, Sony.
Многие западные и российские предприятия хотели бы повторить успех японцев, однако внедрить в чистом виде действующие там принципы системы управления так же сложно, как вырастить рис в пустыне. Заимствовать можно лишь отдельные эффективные инструменты, которые позволят выпускать продукцию высокого качества благодаря заинтересованности персонала в результатах своего труда.
