«Нам важнее удерживать текущую базу, чем покупать новичков»: интервью с Нелли Ситниковой, управляющей по клиентскому сервису ВкусВилла

Во ВкусВилл я пришла чуть больше трех лет назад на позицию маркетолога — просто откликнулась на вакансию на HeadHunter. Я искала работу своей мечты — ту компанию, где меня будут слышать, и нашла во ВкусВилле единомышленников. Я пришла в начале пандемии, в тот момент, когда компания начала активно развивать онлайн-направление.

Через полгода стала лидером отдела лояльности. Еще через год вошла в совет управляющих. Теперь моя должность звучит как управляющая клиентским сервисом. Я лидирую несколько команд: команду лояльности, команду поддержки покупателей, магазинов и курьеров (все, что касается обратной связи), команду клиентского пути в онлайне и команду сервисного дизайна — это те, кто системно анализирует отток покупателей и работает с устранением его причин.

По образованию я маркетолог — специалист по маркетинговым коммуникациям и рекламе. Удивительно, но я всю жизнь работаю по профессии: начинала в рекламном агентстве, потом уже перешла в ритейл. Так что мое базовое образование сходится с тем, что я делаю сегодня.

Да, я пришла, когда ВкусВилл активно развивал доставку. Это сейчас мы входим в топ-3 лидеров рынка онлайн-доставки, а тогда нужно было развернуть бизнес, который жил в офлайне, на 360 градусов. Это была работа всей команды. Нужно было перестроить поддержку и лояльность, заново выстроить путь покупателя.

Для нас важно, чтобы покупатели разделяли наши ценности. А тогда к нам пришли 200 тысяч новичков, которым просто были нужны продукты — им не была важна история ВкусВилла. Если в офлайне у нас всегда есть продавец, который любого новичка в магазине «обнимет» и вовлечет в наши ценности, то в онлайне нам пришлось искать другой выход.

Мы стали выстраивать работу с коммуникациями в онлайне: настраивать их с точки зрения бэка и фронта, рассылать пуш-уведомления. Кроме того, мы анализировали поведение онлайн-покупателей, чтобы понимать, сколько им нужно покупок, чтобы стать лояльными. Отправляли больше коммуникаций про саму возможность доставки, любимый продукт как ключевой продукт лояльности и различные предложения, которые тогда были.

И, конечно, мы настраивали механизм компенсаций: как мы будем перед покупателем извиняться, если что-то пошло не так. Мы всегда за сервис, но на старте, когда скорость очень высокая, не обходилось без ошибок — это понятно и нормально. Когда наши курьеры опаздывали с доставкой: не успевали в обещанные два часа, нам было важно удержать клиента — предоставить ему компенсацию. Привлечение новичков у нас в основном органическое. Нам важнее удерживать текущую базу, чем активно покупать новую.

Тогда же у нас появилась новая когорта клиентов — гибридный покупатель. Нам было важно понять, кто он, какое у него поведение и какую новую ценность мы можем ему предложить. Бесплатная и быстрая доставка стала тогда для этой когорты покупателей топ-ценностью. Мы верили в эту историю, хотя в первый год она нам сильно рушила экономику.

Да, это есть, но тут мы столкнулись с фродом (от англ. fraud — мошенничество) и были вынуждены ставить персональные лимиты 300 или 500 руб. покупателям, которые хулиганят: утром заказывают творожок, днем мороженое, а вечером салат.