Во ВкусВилл я пришла чуть больше трех лет назад на позицию маркетолога — просто откликнулась на вакансию на HeadHunter. Я искала работу своей мечты — ту компанию, где меня будут слышать, и нашла во ВкусВилле единомышленников. Я пришла в начале пандемии, в тот момент, когда компания начала активно развивать онлайн-направление.

Через полгода стала лидером отдела лояльности. Еще через год вошла в совет управляющих. Теперь моя должность звучит как управляющая клиентским сервисом. Я лидирую несколько команд: команду лояльности, команду поддержки покупателей, магазинов и курьеров (все, что касается обратной связи), команду клиентского пути в онлайне и команду сервисного дизайна — это те, кто системно анализирует отток покупателей и работает с устранением его причин.

По образованию я маркетолог — специалист по маркетинговым коммуникациям и рекламе. Удивительно, но я всю жизнь работаю по профессии: начинала в рекламном агентстве, потом уже перешла в ритейл. Так что мое базовое образование сходится с тем, что я делаю сегодня.

Да, я пришла, когда ВкусВилл активно развивал доставку. Это сейчас мы входим в топ-3 лидеров рынка онлайн-доставки, а тогда нужно было развернуть бизнес, который жил в офлайне, на 360 градусов. Это была работа всей команды. Нужно было перестроить поддержку и лояльность, заново выстроить путь покупателя.

Для нас важно, чтобы покупатели разделяли наши ценности. А тогда к нам пришли 200 тысяч новичков, которым просто были нужны продукты — им не была важна история ВкусВилла. Если в офлайне у нас всегда есть продавец, который любого новичка в магазине «обнимет» и вовлечет в наши ценности, то в онлайне нам пришлось искать другой выход.

Мы стали выстраивать работу с коммуникациями в онлайне: настраивать их с точки зрения бэка и фронта, рассылать пуш-уведомления. Кроме того, мы анализировали поведение онлайн-покупателей, чтобы понимать, сколько им нужно покупок, чтобы стать лояльными. Отправляли больше коммуникаций про саму возможность доставки, любимый продукт как ключевой продукт лояльности и различные предложения, которые тогда были.

И, конечно, мы настраивали механизм компенсаций: как мы будем перед покупателем извиняться, если что-то пошло не так. Мы всегда за сервис, но на старте, когда скорость очень высокая, не обходилось без ошибок — это понятно и нормально. Когда наши курьеры опаздывали с доставкой: не успевали в обещанные два часа, нам было важно удержать клиента — предоставить ему компенсацию. Привлечение новичков у нас в основном органическое. Нам важнее удерживать текущую базу, чем активно покупать новую.

Тогда же у нас появилась новая когорта клиентов — гибридный покупатель. Нам было важно понять, кто он, какое у него поведение и какую новую ценность мы можем ему предложить. Бесплатная и быстрая доставка стала тогда для этой когорты покупателей топ-ценностью. Мы верили в эту историю, хотя в первый год она нам сильно рушила экономику.

Да, это есть, но тут мы столкнулись с фродом (от англ. fraud — мошенничество) и были вынуждены ставить персональные лимиты 300 или 500 руб. покупателям, которые хулиганят: утром заказывают творожок, днем мороженое, а вечером салат.

На самом деле, доля заказов онлайн до 500 рублей у нас большая, но если углубиться в аналитику, то это в основном наши амбассадоры, у кого в этот день был заказ на более высокую сумму, но они что-то забыли и потом дозаказали. Или у кого была покупка в офлайне, и они тоже что-то забыли и доказали в онлайне. Вот для них мы хотим этот сервис сохранить.

Последние два года у нас действительно в фокусе была доставка онлайн-заказов, но это был выбор покупателя. Доля бизнеса в онлайне сейчас перевалила за 40%, и мы ожидаем, что эта цифра будет расти. Онлайн, безусловно, наш драйвер, но и про офлайн мы не забыли — у нас продолжается экспансия в регионы. Мы открываемся в новых городах, например в Астрахани и Кирове. На самом деле, это тоже выбор покупателя — все идет от обратной связи. В последнее время много людей уехали из Москвы и просят нас открыть ВкусВилл в их родном городе. Мы очень активно работаем в этом направлении, но и в Москве продолжаем открывать новые точки.

Цели полностью сделать бизнес онлайн у нас нет. У нас в принципе нет долгосрочного планирования. В текущий момент мы развиваем и онлайн, и офлайн, потому что видим отклик покупателей. Покупатель в плохую погоду пользуется доставкой, а в хорошую погоду, когда солнышко, идет в магазин. Офлайн-покупки для некоторых наших покупателей имеют особое значение: им важно пообщаться с продавцом, почувствовать атмосферу, подержать продукт в руках и т. д. — пока покупатель выбирает офлайн, мы там точно будем.

У нас есть своя титульная (базовая) сегментация клиентов: амбассадоры, средние и репертуарные. Такое разделение было во ВкусВилле всегда.

Это наше внутреннее деление, необходимое для аналитики и мониторинга — вовне мы его никак не транслируем. Для нас важен каждый покупатель.

Мы активно внедряем систему оценок, чтобы покупатель смог оценить работу оператора. Обращений приходит очень много. У нас огромная команда операторов: более 600 человек. В месяц наша горячая линия и специалисты комьюнити (отвечают в соцсетях) обрабатывают более 700 тысяч обращений.

Сейчас мы мониторим удовлетворенность обратной связью в формате полугодового среза. Это подсвечивает какие-то вещи, но не дает системного анализа. Доля онлайна растет, соответственно растет количество обращений, которые в основном связаны с доставкой. Мы верим, что такая система оценок подсветит нам новые зоны роста.

Мы смотрим метрики по покупателям: как изменилось их количество, как поменялись выручка и средний чек. Смотрим количество обращений на миллион выручки в онлайне и офлайне в разрезе различных типов обращений — чтобы понимать, насколько удовлетворены покупатели.

Еженедельно смотрим NPS новичка и CSI — это такая метрика, с помощью которой мы оцениваем удовлетворенность покупателя заказом в онлайн. Она в принципе у нас на хорошем уровне и растет год к году. Сейчас CSI 4,76, но этот показатель с самого начала у нас был высокий — 4,73 в прошлом году. Прирастать, когда показатель итак на уровне, непросто.

Это ключевые метрики по покупательскому поведению, которые мы смотрим на совете еженедельно.

Да, у нас в совете 24 человека, которые имеют равные голоса. Совет управляющих — это орган, который принимает все верхнеуровневые управленческие решения. Основатель бизнеса тоже входит в совет, и у него равноправный с нами голос. Для меня, как человека, который пришел из другой структуры, это вначале было удивительно, но сразу же откликнулось.

Если говорить про нашу систему управления в целом, то, несмотря на то, что мы уже очень большие, мы верим, что бюрократия — это точно не наша история. У нас клиентократия, а значит, наш главный заказчик — это покупатель. В совет управляющих входят лидеры, которые дают прямое обещание покупателю.

У нас нет такого: совет решил, и все делают. Совет смотрит цифры, видит зоны роста и намечает планы, которые потом каждый лидер обсуждает в своих командах. Команды тоже имеют право голоса. И еще важный момент. Мы отводим 20% своего рабочего времени на эксперименты и тесты. 80% — это вектор, куда мы идем, и 20% — это проверка гипотез, чтобы постоянно искать новые ценности для покупателей.

Принцип задвоения лидеров и команд позволяет нам иметь внутреннюю бенчмарку. У задвоенных команд равный функционал и полномочия, а делятся они по территориальному признаку. Например, по магазинам у нас три зоны в Москве и одна региональная зона. Соответственно, четыре команды, которые работают автономно, но делятся результатами. Это позволяет сравнивать одинаковые метрики у задвоенных команд и анализировать, допустим, почему различаются результаты.

Если говорить глобально, то мы амбициозные и хотим расти. Если видим, что в каком-то направлении можем делать гораздо больше, то задваиваем команду, чтобы проверить гипотезу. Вторая команда позволяет посмотреть на ситуацию другим взглядом. Все это делается честно и в открытом диалоге. Даем командам возможность, не сталкивая их лбами, показать себя и лучший результат.

Также мы работаем и с поставщиками. В основном это небольшие российские сертифицированные производства, которые не могут дать нам большой объем. Тогда, чтобы продукт покрывал все магазины сети, мы ищем задвоение. Например, молоко нам поставляют больше восьми поставщиков.

Это опять про антихрупкость: если какой-нибудь технический сбой, или молоко развернули на нашем РЦ (распределительном центре) по качеству, мы можем перекинуть этот объем на другого поставщика, чтобы выполнить наши обещания перед покупателем. Если бы у нас был только один поставщик молока и его продукт завернули бы на РЦ из-за, например, несоблюдения температурного режима, то в наших магазинах не было бы молока. Покупатель бы пришел и расстроился — нам это точно не нужно, поэтому мы задваиваем максимально все, что можно.

Да, у нас 60% продуктов в доле продаж с коротким сроком годности. Поставка происходит так. Поставщик самостоятельно везет свою продукцию в наши распределительные центры (РЦ). У нас их два: в Москве и Питере, третий в регионах пока тестируется.

На приемке в РЦ присутствуют технологи, которые выборочно проверяют партию: смотрят сроки годности, актуальность упаковки, температурный режим. Дальше уже мы сами доставляем продукты по всем магазинам сети.

Из-за короткого срока годности поставки в магазины происходят ежедневно. У нас работает система «Умная поставка» — мы должны привезти в магазин столько товара, сколько продадим. Большое количество расчетчиков — отдельная команда, которая находится в офисе — распределяет товар ежедневно. Каждый день наши машины едут по магазинам, чтобы покупатели могли купить свежий товар со вчерашней датой производства.

У нас есть команда внутренних коммуникаций, одно из обещаний которой — транслировать наши ценности всем сотрудникам сети.

У нас три ключевые ценности, которые мы обновили в 2020 году:

Мы транслируем эти ценности и внутренне, и внешне. Это и про работу с поставщиками. Поставщик нам обещает натуральный продукт, мы его обещаем покупателю. Это знают и технолог, и продакт, который заводит продукт на полки, и покупатель, который этот продукт приобретает.

Покупатель знает, что если столкнулся с проблемой, мы ему поможем. Поставщик тоже знает, что если вдруг у товара падает рейтинг, мы не говорим: «все, до свидания», мы разбираем жалобы, даем поставщику обратную связь, как доработать продукт, помогаем с рецептурой, то есть всячески стараемся разобраться в ситуации, чтобы продолжить сотрудничество.

Забота о себе и о будущем — это про экологию. У нас растет когорта экологичных покупателей — тех, кто очень нас в этом поддерживает. Эта ценность также и про развитие маленьких локальных поставщиков, которые растут вместе с нами.

Когда к нам приходит новый продавец, он проходит обязательное обучение в офлайне. Раньше оно было, по-моему, недельное, а сейчас его немного сократили. Обучение проводит прекрасный, вовлеченный в наши ценности тренер, который погружает будущих продавцов в нашу корпоративную культуру. Продавцы начинают работу с покупателями, только если успешно проходят обучение. Первое время у каждого новичка есть наставник, который помогает ему со всеми вопросами.

Нет. На обучении тренер моделирует разные реальные ситуации, чтобы будущие продавцы могли потренироваться, но без скриптов. Из документов у нас есть книга ценностей, которую каждый может взять в корпоративной библиотеке в печатном варианте или прочитать в онлайн-библиотеке на внутреннем портале.

Тайного покупателя у нас нет. В основном это обратная связь: наши покупатели нам много пишут, если сталкиваются с проблемой. Кроме того, совсем недавно мы запустили NPS по каждой точке в офлайне. Направляем покупателям пуши и смс. Это позволяет нам видеть NPS в разрезе каждого магазина и группы магазинов, и по системе задвоения сравнивать, какие могут быть показатели. Это позволяет нам проверять качество обслуживания, и в итоге станет ключевой метрикой по проверке удовлетворенности покупателей на сервис в офлайне.

Год к году (2021-2022) он вырос на 8%. По итогам года общий по онлайн и офлайн на уровне 65%. Это достаточно высокий, что радует.

Любимый продукт — это один из первых проектов программы лояльности. Саму идею привезли из командировки в Великобританию и адаптировали под нас. Изначально там была другая механика: торговая сеть каждый день ставила на какой-то товар дня скидку. Мы пошли дальше, потому что хотели дать покупателю возможность самому выбрать свой любимый продукт. Это про персонализацию и индивидуальный подход. И у нас получилось. Теперь это один из самых любимых продуктов лояльности среди наших покупателей.

Наша победа в том, что мы корректно перенесли всю эту архитектуру в онлайн, чтобы лояльность покупателя была омниканальной. Доля бизнеса в онлайне росла достаточно быстро и, конечно, это был определенный вызов.

Например, мы предположили, что покупателю может быть неудобна выкладка. Как это протестировать? Тут ключевое — расписать на гипотезы и дать полномочия человеку, у кого «на это глаз горит», протестировать идею. Может быть, задвоить команду. Прелесть розницы в том, что мы можем взять кластер магазинов или даже один магазин, протестировать там что-то, собрать обратную связь, и у нас уже есть минимальная проверка гипотезы. Мы ее называем проверка на ценность.

Если гипотеза прошла проверку на ценность, дальше мы тестируем ее на масштаб. Один магазин и сто магазинов — результат может быть разный, тут уже нужно учитывать вложения в реализацию. Времени и денег может быть потрачено много, но что-то не срастется, поэтому работаем через проверку гипотезы на MVP и с минимальными затратами, и если она подтверждается, то ее масштабирование мы видим на ключевых покупательских метриках. Это дает вау-эффект.

Из последнего, что удалось так внедрить — это чаевые. Была обратная связь от покупателей, и команда в эту историю поверила. Мы проверили MVP: насколько покупатель будет откликаться на чаевые сборщикам и курьерам, и продумали сам путь с точки зрения документооборота и налогов — он тут непростой. Нам нужно было понять, насколько это ценно для покупателя. Проверили, реализовали. Теперь, если покупатель оставляет чаевые в мобильном приложении, они 100% доставляются курьеру или сборщику. Розница тоже хочет внедрить чаевые в офлайне, но это пока в работе.

Но бывает много гипотез, которые не подтверждают свою ценность. В прошлом году мы тестировали проект подписки — это когда клиент покупает подписку на определенный срок и получает какие-то привилегии. Мы месяц этот проект тестировали, обкатывали сначала на сотрудниках, потом на маленькой когорте покупателей. Пока не взлетел, поэтому пошли исследовать дальше — ищем другие фичи, которые смогут порадовать покупателей.

По-разному бывает. Чаще снизу, например могут родиться в команде, или может прийти человек с идеей и сказать: «хочу микромаркеты» (реальный случай): «окей, раз ты веришь, давай пробовать, без проблем». Во ВкусВилле классно то, что настроены еженедельные мониторинги и есть огромное доверие к команде. Мы можем пробовать, ошибаться, потратить какой-то бюджет (естественно, мы не говорим об огромных суммах) и проверить свою гипотезу.

Бывает, что идея рождается на уровне совета. У нас есть такой чатик лидеров ВкусВилла, туда кидается формочка: «Напишите, какие у вас идеи по этому вопросу? Кто готов в эту историю вписаться?». Люди откликаются, мы смотрим их идеи и если верим, то у ребят есть все полномочия разработать стратегическую канву: что за проект, какую ценность он даст покупателю. В каждом проекте важно понимать про ценность.

Проекты бывают абсолютно разные, но наш фокус всегда про еду: мы кормим людей натуральной, вкусной и полезной пищей. Благодаря нам здоровое питание доступно каждому. Этот фокус позволяет нам очень четко и качественно принимать решения. Если мы понимаем, что идея не про нас, то не пойдем туда даже ради больших продаж. У нас есть доверие покупателя — мы знаем, чего во ВкусВилле быть не должно.

Во-первых, это качественный натуральный продукт, за который нам не стыдно и за который мы готовы нести ответственность.

Во-вторых, это честность и открытая обратная связь. Мы готовы признавать свои ошибки, если они есть, слышать покупателя и получать от него любую обратную связь. Настольная книга отдела поддержки «Жалоба как подарок». Принимаем каждую жалобу, как возможность что-то улучшить.

И в-третьих, это команда. Наш корпоративный концептуальный дух, наше ДНК. У нас есть команда единомышленников, которые готовы эти ценности разделять и поддерживать. Секрет в людях, для людей и в продукте.

Всегда важно ставить себя на место клиента, для которого вы развиваете свой бизнес. Если вы смотрите только с точки зрения своего заработка, то начинаете оптимизировать все процессы, забывая про ценности, которые даете клиенту. Но когда клиент доволен, ваши метрики: выручка, эффективность, маржа, EBITDA и т. д., будут расти.

Ценность, которую вы даете клиенту, отстраивает вас от алого океана. Если бы во ВкусВилле не было ценностей, то наша альтернатива — идти в алый океан и играть по правилам рынка. Но мы верим в свою историю, в свой путь, в свою концепцию и везде находим единомышленников.

И еще очень важно быть в связке со своим клиентом, слышать его: можно сидеть и фантазировать, а можно пойти и спросить людей. Не бойтесь собирать обратную связь — там очень много инсайтов и болей, которые могут на первый взгляд показаться незначительными, но в итоге выведут бизнес на качественно новый уровень.

И последнее. У нас есть классный ресурс в виде наших продавцов. Если говорить про затраты на рекламу, то лучше инвестировать не в нее, а в своих продавцов — обучить их рассказывать про ценности продукта. Реклама у нас есть, мы понимаем ее эффективность, там огромная работа ведется, но все-таки фокус на то, чтобы идти своим путем через наших продавцов — через офлайн-коммуникации магазина. 70–80% новых покупателей приходят к нам органически — с помощью сарафанного радио.

Когда я поняла, что сплю по два часа в день и бесконечно в работе, меня спас мой лидер и наставник, задвоением которой я являюсь в совете управляющих. Она мне сказала: «Нелли, чтоб я тебя после 10 вечера и до 8 утра в онлайне не видела». Это было сказано в шутку, но помогло мне осознать, что что-то идет не так. В тот момент это было то, что мне нужно.

Сейчас, когда у меня уже такая большая команда, и я понимаю, на какой скорости мы несемся, я очень стараюсь следить за настроением своих сотрудников. С кем-то мы общаемся раз в неделю, с кем-то раз в дне недели. Эти встречи нужны, чтобы не только обсудить рабочие дела, но и при необходимости помочь и поддержать. Иногда я рекомендую своим сотрудникам взять пару дней к выходным, чтобы отдохнуть и переключиться, а я всегда готова подстраховать. Важно, когда человек чувствует поддержку от лидера и команды.

Поддержка и открытый диалог — других секретов тут нет. И честная обратная связь. Если вы видите, что что-то идет не так, нужно говорить об этом человеку. Может быть, это не его проект — такое тоже бывает, а в другом направлении он раскроется и станет звездой. Это честно по отношению к нему, команде и компании.

Интервью для Деловой среды подготовила Виктория Шилкина, клинический психолог, научный журналист, эксперт по обучению взрослых, экс-руководитель Учебного центра при ежегодном T&D акселераторе — Всероссийской программе поддержки специалистов по обучению и развитию персонала и реализации проектов по корпоративному обучению.