Как эффективно руководить сотрудниками

Когда руководитель приходит на новое место работы, в первую очередь важно понять, какие бизнес-процессы существуют в компании, как они работают. Это можно сделать, общаясь с подчиненными, собирая обратную связь. Новый управленец может увидеть через призму своего опыта, что работает неэффективно, предложить изменения, обсудить их с коллективом и начать внедрять. Открытое общение помогает налаживанию отношений: подчиненные убеждаются, что пришел профессионал, которому можно верить и говорить с ним о рабочих трудностях, предлагать идеи.

Профессиональный управленец, приходя в новый коллектив, проводит аттестацию сотрудников, чтобы выявить ключевые компетенции, сильные стороны и зоны роста. Он должен оценить текущую ситуацию, корпоративную культуру, прежде чем в приказном порядке внедрять свои решения. В противном случае команда его не примет.

Необходимо критиковать не самого человека, его качества, а тот способ работы, который он избрал и который не эффективен. Важно говорить прямо, какая работа и какие результаты не устраивают, без недомолвок и намеков, которые подчиненный может интерпретировать по-своему.

Сотрудник может работать неправильным способом не потому что он саботажник — он может быть уверен, что делает все правильно. И когда руководитель вызывает его в кабинет и говорит, что в его услугах больше не нуждаются, для сотрудника это большой шок.

Лучше донести критику максимально комфортно. Это должен быть личный разговор в спокойной обстановке за закрытыми дверями. Нельзя критиковать при всех, тем более на общих совещаниях, где присутствуют сотрудники из других подразделений.

Антипример: некоторые руководители практикуют прилюдную критику и даже рекомендуют ее как эффективную управленческую меру. Они рассматривают всех подчиненных как немотивированных и ленивых, ориентируясь на российский менталитет «среднего человека». Ограниченность мышления приводит со временем к развалу бизнеса. Профессионалы быстро уходят из таких токсичных компаний.

Часто встречаются ситуации, когда работник получает строгие нарекания в случае редких ошибок, но если он по-настоящему вкладывается в бизнес, руководитель этого не отмечает. Такой подход вызывает демотивацию.

Слабые руководители считают, что если они будут хвалить подчиненных, то те обленятся подобно избалованным детям. Но подчиненные — взрослые люди, которые отдают бизнесу личное время и вкладывают усилия. Люди работают не только из-за зарплаты: в противном случае они бы ушли к конкуренту, предлагающему оклад выше. Помимо денег, их может держать возможность чему-то научиться, атмосфера и личность руководителя.

Похвала, благодарность за работу — это мощные инструменты нематериальной мотивации, которые закрывают сразу несколько потребностей по пирамиде Абрахама Маслоу:

Иногда может возникнуть конфликт с сотрудником, который намеренно совершает зло, например вносит смуту в коллектив, саботирует решения менеджера, распространяет сплетни, подрывает «боевой дух», грубит клиентам. С таким сотрудником нужно поступать жестко: внести ему первое предупреждение, и если не исправится, уволить при первой возможности.

Если сотрудник проявляет негативные черты характера, демонстрирует недовольство, но является ценным специалистом и его увольнение сейчас нежелательно для бизнеса, важно избрать грамотную тактику управления:

Хороший руководитель берет ответственность за свой коллектив, свои решения и действия. Это означает, что он защищает не только себя, но и своих сотрудников. Нет хуже ситуации, когда в случае успеха подчиненных руководитель хвалит себя как отличного менеджера, а в случае провалов жалуется, что его подвела команда. Это признак слабого менеджмента.

Если руководитель принимает какое-либо решение — он должен объяснить, как оно поможет бизнесу и коллективу. Руководитель в силу развитого стратегического мышления может видеть позитивные перспективы, прогнозировать их, но подчиненные не видят. Они не понимают, зачем менять бизнес-процесс, что на первый взгляд будет отнимать больше времени и сил.

Грамотный лидер — это человек, который отношением к работе заряжает команду так, что когда его нет в пределах видимости, коллектив работает на высшем уровне. Команда чувствует отношение руководителя к работе. Если руководитель не мотивирован, сотрудники берут с него пример.

Особенно такая мотивация важна для сотрудников, работающих напрямую с клиентами. Заряд, который они получили, напрямую влияет на их настроение, на уровень обслуживания и на удовлетворенность клиентов. Когда клиенту хамит продавец, который злится на руководителя и ненавидит свою работу, бизнес теряет этого клиента.

Важно уметь слышать подчиненных, собирать обратную связь. Это нужно не для того, чтобы всем понравиться и угодить, а чтобы учесть комментарии сотрудников в следующих решениях, предусмотреть возможные риски, держать руку на пульсе, зная свою команду.

Каждая команда на этапе формирования проходит основные стадии:

Чтобы помочь пройти наиболее острые стадии и сплотить команду, руководитель может использовать такие инструменты, как:

Задачи важно ставить таким образом, чтобы подчиненный понимал результат, который от него ждут. Если задача для сотрудника новая — стоит продумать ее формулировку, описать в форме пошагового плана, чек-листа. Нельзя поставить сложную задачу на ходу, поймав сотрудника в коридоре, пока он спешит выполнить другое срочное задание.

Нужно проконтролировать, понял ли сотрудник задание, быть готовым к его уточняющим вопросам. Чем сложнее задача — тем больше должно быть промежуточных точек контроля. Контроль нужен, чтобы вовремя предотвратить риски ошибок и убытков. В менеджменте есть правило — «Мы получаем ровно то, что контролируем».

Каждая задача должна иметь срок выполнения и ответственного. Желательно избегать устных договоренностей. Сотрудник может не так понять задачу, потом ему придется доказывать, что конкретно он услышал и почему «накосячил». Все задания полезно фиксировать в календаре, планировщике, CRM-системе, сохранять деловую переписку.

Необходимо контролировать загрузку сотрудников, рационально распределять работу. Если в коллективе есть сильный профессионал, возникает желание отдать все важные проекты только ему. В итоге сотрудник выгорает, а коллеги проявляют недовольство, что им не доверяют задачи, и предполагают, что у руководителя появился любимчик.

Задачи должны быть интересными для сотрудника, соответствовать его уровню профессионального развития. Например, для кого-то бумажная работа невыносима, а кто-то наоборот любит структурировать документы. Важно выявить ведущую мотивацию сотрудника, совместно с HR-отделом или бизнес-тренером.

Стиль руководства или управления — это модель взаимодействия с подчиненными. Выделяют такие основные стили, как:

Выбор стиля управления зависит от сложившейся корпоративной культуры, отрасли бизнеса, положения, которое компания занимает на рынке, текущей ситуации, специфики взаимодействия с конкретными людьми. Важно уметь комбинировать стили, использовать ситуационное управление, быть гибким руководителем.

Так, в кризисной ситуации может быть единственно возможен авторитарный стиль, когда сотрудники четко выполняют задачи, подчиняясь железной дисциплине. В молодых стартапах оптимален демократический стиль: руководитель и подчиненные устраивают совместные мозговые штурмы, советуются друг с другом, потенциал сотрудников раскрывается.

Методы управления — это приемы управленческой деятельности и способы мотивации подчиненных, применяемые для достижения поставленных целей. Все методы управления, как и стили, необходимо использовать в комплексе, основываясь на текущей ситуации и индивидуальных особенностях сотрудников.

По характеру воздействия методы управления подразделяются на три вида:

При выборе метода нужно ориентироваться на внешние и внутренние факторы, которые преобладают в компании. Важно проводить постоянную оценку персонала, укреплять связи с подчиненными. Также важно учитывать стратегические цели компании, корпоративную культуру.

Наиболее распространены следующие ошибки руководителей.

То, что очевидно для руководителя — не всегда очевидно для других. Наш мозг обманывает нас, думая, что окружающие мыслят точно так же, как мы. Это называется эффект ложного консенсуса, который вызывает недопонимание при передаче информации. Поэтому важно давать четкие инструкции своим подчиненным.

Пример: руководитель считает, что не нужно тратить время, чтобы объяснять, как работать с CRM-системой, поскольку она элементарна, а сотрудник — профессионал и пусть сам разбирается. В итоге сотрудник тратит время, делает ошибки, испытывает волнение. Руководитель недоволен, считает, что ему подобрали некомпетентного специалиста, не понимающего очевидных вещей, и увольняет его. HR-отдел снова тратит ресурсы на поиск и адаптацию очередного новичка.

Руководитель должен быть наставником для своих подчиненных, открыто делиться знаниями и опытом, растить коллектив до своего уровня, чтобы люди достигали ожидаемых результатов. Быть наставником — не означает учить с нуля или быть «няней» взрослому человеку. Это означает направлять команду в сторону достижения цели, учить работать по правилам компании, которые изучены самим руководителем, доказали свою эффективность.

Сотрудник, пришедший в коллектив, в первые дни всегда новичок, даже если у него за плечами большой опыт или он сам занимал должность начальника. Такой сотрудник может попасть в трудную ситуацию, не признаваясь, что ему недостает информации и понимания зоны своих полномочий. Задача руководителя — поддержать его, объяснить, где эту информацию взять и как работают те или иные процессы.

Обе крайности негативно сказываются на бизнесе и мотивации. Если общения слишком:

Каждому сотруднику в силу индивидуальных особенностей, психологии требуется своя частота общения. Кто-то предпочитает общаться чаще, кто-то реже. Важно договориться с каждым подчиненным о количестве коммуникаций в части получения и предоставления обратной связи, контроля.

Не следует искать одобрения у подчиненных, делиться наболевшим, демонстрировать слабость — коллектив не воспринимает такого руководителя лидером. Однако, признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за их последствия и исправление — это модель поведения сильного профессионального управленца.

Автор: Ксения Воловик