11 советов от Барно Турсуновой, как развивать бизнес в сфере услуг

Впервые мы задумались об этом в 2011 году. В то время мы с мужем (Шерзодом Турсуновым) уже управляли «Евродизайном» — компанией по производству и продаже отделочных материалов с оборотом в 8 млрд рублей в год. Однако вскоре на российский рынок стали приходить международные гиганты, такие как «Леруа Мерлен». Мы понимали, что в будущем они могут забрать себе значительную долю рынка. Кроме того, после 10 лет работы в одной сфере нам хотелось попробовать свои силы в чем-то новом.

Мы искали нишу, устойчивую к кризисам и свободную от крупных сетей-монополистов. Выбор пал на авторемонтную отрасль — в какие-то периоды машины могут продавать меньше, однако ремонтировать их не перестанут никогда. Кроме того, на тот момент в авторемонте не было крупных игроков. По большей части рынок состоял из разрозненных СТО с неоптимизированными бизнес-процессами и «гаражной» философией работы. По этой причине, по внутренним исследованиям, 90% автосервисов на тот момент были либо убыточными, либо работали «в ноль». Однако зарубежный опыт показывал, что на самом деле автосервис может быть эффективным и прибыльным — для этого нужно лишь правильно выстроить и организовать все бизнес-процессы.

Нас по-настоящему захватила эта идея, этот вызов, и мы поняли, что хотим попробовать. Однако запускать точку с нуля было бы слишком долго и затратно, поэтому мы решили вложиться в покупку действующего автосервиса за 18 млн рублей. Эти деньги мы частично взяли из проданной доли в «Евродизайне». Так появился первый автосервис «Вилгуд».

Например, основные проблемы в сфере услуг, характерные не только для автосервисов — неавтоматизированный маркетинг и неоптимизированные процессы. Именно они приводят к утечке ресурсов, что неизбежно сказывается на бизнес-показателях. Наш опыт показал, что эти сложности можно разрешить, если внедрить в автосервис IT-технологии. Мы создали две облачные платформы: Wilgood IS для нас и наших франчайзи и Wilgood Soft для всех игроков рынка. С их помощью можно не только автоматизировать весь процесс заказа, но и закрыть другие потребности классического СТО — первичную бухгалтерию, маркетинг и др. Использование таких IT-систем позволяет минимизировать роль человеческого фактора и исключить утечки ресурсов в различных бизнес-процессах.

Мы изначально видели, что в серой, неконсолидированной отрасли авторемонта была масса проблем с качеством услуг. Из-за отсутствия систем контроля сроки по ремонтным работам не выполнялись, а у части недобросовестных сотрудников была возможность проводить сделки в обход кассы, воровать и перепродавать запчасти, реализовывать другие серые схемы. Это серьезно сказывалось на доверии автовладельцев. Чтобы исключить человеческий фактор в вопросе контроля, все выработанные стандарты мы вшили в наши IT-системы.

Все действия сотрудникам нужно заносить в IT-систему — без этого будет невозможен переход к следующему шагу при работе с клиентом и его машиной. Это также исключает появление возможных серых схем и платежей мимо кассы.

Мы поставили перед собой задачу изменить не только себя, но и весь рынок авторемонта к лучшему. С каждым годом мы стараемся внедрять для этого все больше новых инструментов — начиная от IT-системы Wilgood IS и заканчивая размещением онлайн-камер в цехах, по которым автовладельцы могут отслеживать ход ремонта. Наш следующий шаг — с помощью Wilgood Soft дать возможность улучшить клиентский сервис и другим игрокам рынка: шиномонтажу, детейлинг-центрам, автомойкам и т.д.

Мы с Шерзодом — физики-математики по образованию, поэтому практически все в бизнесе привыкли доверять цифрам. Когда мы ставим цель, мы оцениваем, можем ли мы ее декомпозировать и, если да, то стараемся разбить на более мелкие шаги. Большую роль при этом играет приоритезация — в первую очередь мы концентрируемся на тех задачах, которые могут либо сэкономить нам больше всего ресурсов, либо принести больше всего результата (зачастую эти показатели взаимосвязаны). Поэтому в работе мы идем от наиболее значимых задач к менее важным.

Достаточно быстро мы пришли к выводу, что с классической вертикальной структурой управления «Вилгуд» просто не сможет эффективно масштабироваться. Поэтому мы решили перейти на горизонтальную структуру организации процессов. Отделы в управляющей компании (УК) мы превратили в обособленные подразделения, которые взаимодействуют между собой как независимые корпорации. Ряд решений управляющие имеют право принимать без согласования с нами.

Например, руководитель маркетингового направления может решить, что для планового роста показателей на 30% нужно нанять дополнительного сотрудника. Для этого он связывается с отделом кадров и подбора персонала. Или, к примеру, маркетинговый отдел просит IT-специалистов внести какие-то доработки в IT-систему. В этом случае стороны самостоятельно договариваются о сроках и сумме работ. Мы с Шерзодом подключаемся уже тогда, когда нужно согласование крупного проекта — к примеру, разработки мобильного приложения.

Фактически внутри «Вилгуд» сейчас есть набор компаний, которые обладают не только определенной самостоятельностью, но и предпринимательским видением. Каждый руководитель подразделения думает о развитии своего отдела и максимизации прибыли, но работают они, в первую очередь, на благо всего бизнеса. А мы с Шерзодом получаем возможность сосредоточиться на глобальных вопросах.

Кроме того, обязательно нужна система мотивации, в рамках которой каждый сотрудник будет нести ответственность за ресурсы, которыми он распоряжается.

Когда мы приобретали наш первый автосервис, то нам во многом пришлось поверить на слово собственнику, когда он говорил об оборотах и количестве лояльных клиентов. Однако в дальнейшем цифры оказались далеко не такими радужными, как нам описывали. С тех пор мы перепроверяем всю информацию и не заключаем каких-либо сделок, если не можем досконально убедиться в искренности другой стороны. Однако мы всегда смотрим на ошибки с философской точки зрения: для нас любая проблема — это способ научиться чему-то новому и оптимизировать какой-то процесс.

Когда у сотрудника есть в распоряжении какие-то ресурсы, но нет ощущения ответственности за них, он с большей вероятностью будет использовать их неэффективно. Поэтому мы считаем, что необходимо взращивать в работниках бизнес-культуру и осознание ответственности. Для этого мы разработали предпринимательскую систему мотивации, основанную на баллах. В рамках этой концепции каждый сотрудник — это предприниматель на своем участке работы. Он выкупает какие-то ресурсы (например, лид) за условные баллы у компании и передает их дальше по цепочке. В зависимости от того, как работник справился с задачей, он получает положительные либо отрицательные баллы. По этой системе работают все сотрудники в автосервисах и большинство работников в отделах управляющей компании.

Возьмем, к примеру цепочку «сотрудник колл-центра – эксперт – мастер – консультант». Когда клиент звонит в сервис, и оператор колл-центра поднимает трубку, с его личного счета автоматически списывается 50 баллов. Если сотрудник уложился в заданное время и смог передать потенциального клиента дальше по цепочке эксперту (который отвечает за технические вопросы), то эти баллы возвращаются на его счет. Если эксперту удается передать лид мастеру-консультанту, а тот конвертирует лид в реальный заказ, то и оператор, и эксперт, и мастер-консультант получат в три раза больше баллов.

Эта система отлично прививает личную ответственность за свою работу, так как каждый сотрудник понимает, что от его результатов зависят результаты и других работников отдела.

Накопленные баллы формируют в конце месяца основную часть дохода сотрудников. Главное преимущество, которое получает персонал: возможность зарабатывать на 15-20% выше рынка. При этом прививается ответственность за качество работы: если сотрудник справился с задачей плохо, он, как и любой предприниматель, несет денежные потери. А если работники закрывают поставленные цели, то непременно получают от этого финансовую отдачу. Наша система мотивации внедрена не только в автосервисах, но и в управляющей компании.

Мы уже убедились на своем опыте, что отслеживать действия и эффективность работников вручную очень сложно — так или иначе собственник СТО что-то упустит из виду. Поэтому мы автоматизировали процесс с применением наших IT-платформ. В них уже зашиты стандарты времени и качества, которых должен придерживаться персонал. При отклонении от них система либо начисляет работнику отрицательные баллы, либо блокирует переход к следующему этапу заказа. Таким образом, у недобросовестных сотрудников нет возможности проводить серые схемы или отлынивать от работы. Персоналу просто невыгодно работать некачественно.

В самом начале мы вручную рассчитывали все показатели. Наблюдали за работой каждого сотрудника, отмечали, как он решает ту или иную задачу, за какое время он с ней справляется, как можно оптимизировать процесс и т.д. Мы отмечали, как работают лучшие сотрудники и вырабатывали алгоритмы, по которым к их результатам могут приблизиться все остальные. В итоге полученную информацию мы упаковали в стандарты работы на каждой позиции.

Подобную систему можно создать не только для автосервисов, но и для других сегментов рынка услуг. Подходит такая система и для производства. Как правило, стандартные CRM и ERP-системы не предоставляют возможности настроить специфическую систему мотивации и стандартов, поэтому бизнесу в любом случае потребуется вложить определенную сумму в доработку этих решений под себя.

Я не чувствую четкого разделения между работой и личным: в нашей семье все сильно увлечены работой в «Вилгуд». Мы можем обсуждать вопросы развития компании прямо за семейным ужином. При этом в офисе у нас четкое разделение обязанностей: Шерзод занимается стратегическими вопросами, я отвечаю за операционную часть и медиасопровождение «Вилгуд», а наша дочь Ширин, к примеру, руководит маркетинговым отделом. У нас не бывает случаев, когда мы в контакте друг с другом 24/7. Я думаю, благодаря этому и удается избежать накопления нервного напряжений и усталости.