Управление изменениями в организации: стратегии и методы

О чем речь? Управление изменениями в организации – системный подход к трансформации бизнес-процессов. Применим при смене скриптов, создании новых отделов или разработке технологии производства.

На что обратить внимание? Для управления изменениями выбирают одну из пяти стратегий: директивную, переговорную, вовлекающую, манипулятивную и аналитическую. Также используют любой из четырех методов – ADKAR, 7S, Коттера или Левина.

Суть управления изменениями

В организации это процесс, включающий в себя этапы разработки плана, внедрения и мониторинга перемен в компании, способствующих улучшению её эффективности и приближению к результатам, ожидаемым от деятельности. Подготовка и высокий уровень квалификации руководителя — важные условия для успешного выполнения этой задачи. Исследования в развитых странах показывают, что 70 % усилий по совершенствованию процессов в организациях приносят менее 30 % ожидаемых результатов.

Управление нововведениями похоже на руководство малым бизнесом: в него вовлечены не только топ-менеджеры и сотрудники, но также внешние эксперты, партнеры и клиенты.

Как правило, рынок диктует необходимость внедрения инноваций. Среди ключевых факторов — эволюция запросов клиентов, внесение инновационных технологий, изменения в законодательстве, касающиеся бизнеса, экономические условия и другие. Для эффективного ответа на подобные вызовы нужна гибкость и способность быстро адаптироваться к переменам, что невозможно без изменений в структуре дела. Компетентные решения помогают быстрее влиться в процесс и улучшить показатели работы.

Грамотное управление изменениями в организации приводит к значительным результатам:

• Повышение эффективности работы, включающее оптимизацию процессов, улучшение взаимодействия между отделами, сокращение времени на выполнение задач и повышение качества труда, что в итоге формирует лучшие результаты.
• Внедрение нововведений способствует эффективному использованию ресурсов и снижению количества ошибок, что ведет к улучшению качества выпускаемых продуктов или оказываемых услуг.
• Усиление корпоративных ценностей и повышение лояльности специалистов. Трансформации способствуют формированию позитивной рабочей среды и укреплению командного взаимодействия.
• Повышение способности компании соперничать. Перестройка помогает предприятию быстрее адаптироваться к условиям рынка, что открывает возможности для более успешной конкуренции с другими компаниями.

Только до 21 февраля

Полезные материалы по продажам из закрытого клуба Деловой Среды

Как увеличить продажи на 15 чеков в день

Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?

Как на холодных звонках заработать 1.5 млрд ₽

Рабочие способы, как увеличить средний чек в продажах

Только до 21 февраля

Введите ваши данные для получения доступа к файлу:

Введите ваши данные для получения доступа к файлу:

Управление процессами внедрения изменений в организации является стратегической инвестицией в будущее бизнеса. Оно обеспечивает его рост, устойчивость на рынке и достижение поставленных целей.

Необходимость управления изменениями в организации

Какие основные цели этой деятельности? Изменения в компаниях неизбежны, потому что мир бизнеса постоянно меняется. Без адаптации к новым технологиям, продуктам, услугам и рынкам фирма не сможет сохранить конкурентоспособность. Таким образом, в компании постоянно идут процессы, которые помогают ей адаптироваться к меняющимся внешним и внутренним условиям. Следовательно, причины трансформаций внутри организации можно разделить на 2 категории:

Внешние

Первые факторы, как правило, обусловлены объективными обстоятельствами, не зависящими от самой фирмы. Примерами их могут служить:

• конкуренция (действия соперников, развитие технологий в смежных отраслях, влияющих на сферу компании);
• управленческие инновации (новые методы решения административных задач);
• экономическая нестабильность (изменения процентных ставок, валютные колебания, инфляция);
• политическая ситуация (санкции и прочие факторы);
• трансформации на рынке труда (изменение уровня образования и квалификации);
• социальные тренды (демография, миграция).

Внутренние

Внутренние причины изменений обычно носят субъективный характер, поскольку зависят непосредственно от компании. Среди наиболее частых таких факторов можно выделить:

• чрезмерную бюрократизацию управленческой структуры, увеличивающую административные затраты;
• трудности с сохранением рентабельности на определённых этапах роста;
• ориентир на устаревшие ценности и стратегии, замедляющие развитие бизнеса;
• неспособность всей системы (включая сотрудников, технологии, управленческие инструменты и так далее) достигать намеченных планов;
• необходимость постоянных усилий руководства, чтобы поддерживать функционирование бизнеса, который не может работать в автономном режиме.

Проще говоря, внешние и внутренние обстоятельства заставляют организации адаптироваться, создавая новые продукты/услуги, обновляя стратегии и меняя управленческие системы и структуры. Без своевременных трансформаций компания может столкнуться с серьезной угрозой необратимого отставания от конкурентов и, в конечном итоге, утраты бизнеса.

Фото: shutterstock

Как же компании определить, что пришло время, и какие именно перемены необходимы? Какие признаки указывают на необходимость обновлений? Вот несколько ключевых из них:

• Внутренними индикаторами потребности в изменениях являются: рост компании и численности ее работников; отсутствие динамики в показателях эффективности или их ухудшение; низкая активность команды и безосновательный протест против новых идей; отсутствие механизма отмены неудачных управленческих решений.
• Среди внешних факторов, свидетельствующих о потребности в новациях, можно отметить: рост бизнеса соперников или корректировка их стратегий; потеря позиций в конкурентной борьбе; возникновение возможности освоения новых рынков; появление иных технологических решений; социокультурные трансформации в потребительских и кадровых предпочтениях.

Стратегии управления изменениями

Существуют различные способы, разберем несколько самых популярных:

Директивная стратегия

Суть данного подхода заключается в том, что руководители компании применяют свои властные полномочия для внедрения изменений. Другими словами, все решения принимаются высшим руководством, а работники и менеджеры получают информацию о принятых мерах через официальные документы (приказы, регламенты, инструкции) как уже утверждённый факт.

Данная стратегия рекомендуется в тех случаях, когда изменения необходимо внедрить как можно быстрее, например, при угрозе банкротства или в условиях усиленной конкуренции.

Переговорная

В рамках этой стратегии предполагается заключение соглашений с ведущими сотрудниками и/или менеджерами, для которых изменения могут означать потерю полномочий или статуса. В рамках переговоров им обещают новые условия работы, которые компенсируют утраченные преимущества, при условии их согласия с внедряемыми реформами.

Вовлекающая стратегия

Ориентирована на формирование интереса к трансформациям у большого числа работников и менеджеров фирмы. В основе подхода лежит разъяснительная работа о том, почему изменения стратегически необходимы, развитие у кадрового состава положительного отношения к новому. Реализация возможна через создание рабочих групп, проведение анкетирования и опросов, организацию обучения персонала работе в измененных условиях. Результатом такого подхода является то, что сотрудники обретают ощущение, что они не просто наблюдатели, а активные соавторы и участники внедряемых реформ.

Манипулятивная

Эта стратегия напоминает вовлекающую, однако в отличие от неё, руководство компании инициирует изменения, опираясь на предложения ключевых менеджеров и сотрудников, а не от своего имени. Для мотивации сотрудников их наделяют особыми полномочиями в рамках реализации проекта или предлагают новые должности, что побуждает их активно включиться в процесс преобразований.

Аналитическая

Такой подход используется, если в компании ощущается нехватка кадров, обладающих достаточным опытом и компетенциями для успешного внедрения инноваций. В этих ситуациях выбирается ответственный за изменения, формируется проектная группа, куда включаются и сторонние эксперты, составляется детальный план-график мероприятий по внедрению необходимых реформ. Для максимальной эффективности данного подхода важно, чтобы работу возглавлял топ-менеджер (если изменения предполагаются в компании) либо руководитель подразделения (если это касается локальных новаций). Эти специалисты обладают как полномочиями для запуска проекта преобразований, так и ответственностью за его реализацию.

Как можно заметить, у каждой системы управления изменениями в организации есть собственные методы деятельности и целевые ориентиры, поэтому на этом этапе особенно важно точно сформулировать приоритет планируемых трансформаций.

Методы управления изменениями в организации

Как уже упоминалось, это широкая область знаний с собственными методами, рекомендациями и инструментами. В этом разделе статьи мы рассмотрим 4 широко известные модели управления преобразованиями. Они служат основой, на которой можно выстраивать планирование и реализацию нововведений в компании. В некоторых случаях для успешного внедрения инноваций можно выбрать одну конкретную модель и следовать её рекомендациям. Если планируются небольшие изменения, к примеру, внедрение скриптов, одного из предложенных вариантов может быть достаточно (без привлечения дополнительных инструментов управления нововведениями).

ADKAR

Автором модели ADKAR является Джефф Хиатт, занимающий пост CEO в компании Prosci Change. Она сосредоточена на работниках, затронутых изменениями, и представлена 5 шагами, пройти которые необходимо каждому сотруднику:

• Этап «A» (Awareness) – понимание потребности в изменениях. Здесь команде демонстрируют значимость предстоящих новаций.
• Этап «D» (Desire) – мотивация к поддержке реформ и включению в процесс. На этом этапе важно, чтобы работники сами стремились изменить подход к труду. К примеру, до них необходимо донести достоинства нового регламента или IT-инструмента.
• Этап «К» (Knowledge) – понимание того, как действовать в процессе изменений и после их внедрения. Работников необходимо обучить, чтобы они знали, каким образом выполнять свои обязанности в иных условиях.
• Этап «А» (Ability) – умение воплотить инновации на практике. Отличие между 3 и 4 этапом состоит в переходе от теории к практике: теперь сотрудники не просто осведомлены о своих задачах, но и способны действовать по внедряемым стандартам.
• Этап «R» (Reinforcement) – закрепление результатов реформ. Здесь важно обеспечить поддержку изменений и осуществлять контроль их выполнения. В случае, если сотрудник пострадал от нововведений, требуется договориться о выгодном для него решении либо завершить сотрудничество.

Фото: shutterstock

Результаты оцениваются по 5-балльной шкале. Если на одном из этапов сотрудник получил три балла или ниже, ему необходимо улучшить результат, прежде чем двигаться дальше.

Модель Коттера

Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, создал модель, состоящую из восьми шагов. Этот алгоритм помогает менеджерам и руководителям структурированно проводить новации:

• Шаг № 1 – создание ощущения срочности трансформации. Здесь составляется перечень изменений, который впоследствии анализируется с командой. Цель – понять, чем грозит существующее в компании положение дел, и в каких ресурсах нуждается бизнес для внедрения необходимых новаций.
• Шаг № 2 – формирование руководящей коалиции. Это команда, которая займётся внедрением изменений. По Коттеру, важно вести эту группу за собой, а не отдавать распоряжения. Менеджеры должны иметь личную мотивацию для реализации изменений.
• Шаг № 3 – разработка стратегии внедрения. На этом же этапе нужно продемонстрировать сотрудникам, как будет выглядеть будущее компании после преобразований. Мотивация коллектива усилится, если картина будущего будет яркой и заманчивой.
• Шаг № 4 – поиск сторонников среди рядовых работников. Коттер считает, что для успешного внедрения масштабных изменений необходимо заручиться поддержкой значительной части сотрудников на всех уровнях.
• Шаг № 5 – преодоление преград, встающих на пути к переменам. Это может быть корпоративная иерархия, неподходящие технологии или несовершенные процессы.
• Шаг № 6 – стремление к кратковременным победам и празднование первых успехов. Команде важно видеть результаты, которые появятся сразу после внедрения новаций.
• Шаг № 7 – постепенное увеличение темпа введения преобразований. Первые успешные шаги повысят поддержку изменений коллективом. Важно ускорить внедрение, чтобы видение полностью воплотилось.
• Шаг № 8 – фиксация результата. Необходимо закрепить достигнутое, поддерживая новые практики до тех пор, пока они полностью не заменят устоявшиеся подходы.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey

В основе модели 7S лежат 7 ключевых компонентов деятельности, находящихся во взаимосвязи. В ходе управления изменениями в организации менеджменту необходимо иметь четкое представление об элементах компании, не согласованных друг с другом и с запланированными новациями. Этот анализ станет основой для разработки плана дальнейших шагов.

Первые три компонента считаются жесткими. Они не зависят от индивидуальных особенностей работников, что делает их легче поддающимися изменениям:

• Стратегия бизнеса — это концепция, в которой изложены цели и действия компании на предстоящий период.
• Структура организации – порядок, регулирующий способы взаимодействия между отдельными подразделениями.
• Система — это совокупность процессов, без которых компания не сможет разрабатывать и реализовывать свою продукцию.

Оставшиеся 4 элемента относятся к категории гибких. Они обусловлены действиями и личностными качествами сотрудников организации. Эти компоненты сложнее поддаются оценке и изменениям:

• Ценности организации, её корпоративная культура и отношения внутри коллектива.
• Состав сотрудников, их квалификация, кадровая политика компании.
• Тип отношений в организации: преобладает ли официоз или царит неформальная обстановка? Какой стиль руководства используется: авторитарный, более демократичный?
• Профессиональные способности и компетенции сотрудников.

Модель Курта Левина: три важнейших шага к внедрению изменений

Эта схема занимает одну из лидирующих позиций среди концепций управления изменениями. Она была предложена Куртом Левиным, немецким известным психологом, в первой половине ХХ века. Автор утверждает, что эффективность новаций определяется личностью руководителя. Существенным аспектом является мотивация топ-менеджера и его умение чётко поставить цель. Данная модель включает 3 этапа:

• размораживание;
• движение;
• замораживание.

Итак, начнем с первого этапа – размораживания.

Здесь организации уже известно, что она нуждается в преобразовании. Инициатива внедрения изменений исходит от топ-менеджера, в роли которого может выступать руководитель определенного отдела или компании. На этапе размораживания выполняется несколько шагов:

• Формируется картина будущего – образ того, как бизнес будет выглядеть после определенных трансформаций.
• Анализируется ситуация для того, чтобы увидеть аспекты, нуждающиеся в изменении. Например: повысить продажи, прекратить сотрудничество с неэффективными работниками, вывести продукт на новый рынок и так далее.
• Создается команда тех, кто будет заниматься реформами. Эти люди будут отвечать на конкретные изменения – каждый в своём подразделении. Создание команды реформаторов начинается с высшего руководства и распространяется вниз, к линейным менеджерам и их подчинённым.
• Декларирование новых регламентов и мотивация коллектива. На этом этапе отмечаются небольшие достижения, которых компании получилось добиться в ходе внедрения изменений. Но также важно говорить и о провалах. По мнению Левина, важно не скрывать реальные проблемы, а честно их обсуждать с командой, сохраняя доверие работников.
• Преодоление сопротивления, заключающееся в переубеждении (или даже в увольнении) несогласных с трансформациями сотрудников.

Фото: shutterstock

Далее следует этап движения. Здесь начинается внедрение изменений и новшеств в рабочие процессы. Когда компания разобралась, что и как будет изменяться, следующим шагом становится составление точного плана действий. Процесс включает в себя 2 основных этапа:

• Обучение персонала новым компетенциям. К примеру, сотрудникам необходимо освоить иные скрипты продаж или научиться работать с программным обеспечением – в зависимости от характера изменений.
• Формирование условий, которые обеспечат устойчивость реформ. К примеру, в рамках адаптации можно временно снизить цели по продажам, ввести еженедельные встречи с руководителями отделов сбыта и провести проверку знаний по новой CRM-системе.

Эффективность управления изменениями в организации зависит от быстроты действий: чем меньше времени потребуется на их внедрение, тем раньше сотрудники заметят улучшения.

На этапе замораживания все трансформации уже произошли. Теперь важно зафиксировать результат и добиться того, чтобы команда продолжила использовать новый регламент и технологии. Здесь крайне необходимо закрепить свежие практики процедурами и регламентами, а для более эффективного их соблюдения рекомендуется прибегнуть к инструментам мотивации. В ходе «замораживания» происходит также оценка результатов изменений, и, если нужно, принимаются меры для их корректировки.

Управление изменениями в организации основывается на различных моделях, таких как теория подталкивания, кривая Кюблер-Росс, переход Бриджеса и многие другие.

Этапы управления изменениями

Есть 5 основных уровней. Рассмотрим управления изменениями в организации поэтапно:

Осознание потребности в модернизации бизнес-процессов

Подготовительный этап включает внутренний аудит, который руководство использует для определения потребности в корректировке работы компании. Такая оценка привлекательна тем, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям рынка, предотвращая внешние угрозы.

Для выявления проблемы применяются два подхода: прогнозирование на этапе планирования или анализ по итогам. Первый способ предполагает проведение исследования в момент, когда в компании возникают первые неблагоприятные сигналы. Во втором случае анализ проводится после того, как факт снижения эффективности уже зафиксирован. Когда показатели снижаются, это явно указывает на то, что внешние факторы негативно сказались на деятельности компании, и значит, пора задуматься о внедрении изменений.

Подготовка компании к процессу трансформации

На втором этапе также проводятся подготовительные мероприятия. Здесь важно, чтобы руководство выяснило, достаточно ли у компании ресурсов для реализации изменений. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо оценить несколько важных аспектов:

• Каков масштаб планируемых изменений? Насколько они кардинальны? Будут вводиться сразу или постепенно? Какое количество работников будет задействовано в процессе?
• Готова ли фирма к изменениям? Нужно понять, вызовут ли нововведения сопротивление со стороны сотрудников, опираясь на опыт предыдущих трансформаций и корпоративную культуру. Так, некоторые работники могут протестовать (что вполне нормально), но другие активно поддержат изменения.
• Каков уровень квалификации персонала? Необходимо оценить компетенции сотрудников, вовлеченных в бизнес-процессы, касающиеся изменений. Если сторонние лица или спонсоры тоже задействованы, их квалификация также должна быть учтена.

На основе собранной информации разрабатывается стратегия управления изменениями в организации.

Разработка и реализация плана действий

Обычно создают несколько планов, каждый из которых охватывает различные аспекты:

• Коммуникационный имеет цель информировать сотрудников о внесённых изменениях в рабочие процессы. Новации должны быть представлены в максимально понятной и доступной форме. Важно разъяснить причины, которые вызвали необходимость изменений, а также возможные последствия их не введения или неудачного внедрения для компании. Такой подход способствует мотивации сотрудников на успешное выполнение задач. Руководству следует уточнить, кто из работников будет затронут изменениями в первую очередь, а кто – в меньшей степени.
• План обучения персонала. Обычно процесс изменений включает в себя освоение новых функций или адаптацию к изменившимся обязанностям для работников. В этой ситуации следует организовать обучение сотрудников. Цель — повысить уровень квалификации команды. Этот план может быть разделён на несколько уровней, ориентированных на сотрудников разного ранга, например, для среднего и нижнего звена.
• Схема взаимодействия со спонсорами. Если изменения сопровождаются участием внешних спонсоров, их действия должны быть четко описаны в плане. Это не одноразовая помощь. Поддержка должна быть системной и понятной. Чтобы руководство могло легко контролировать ситуацию, разрабатывается соответствующий план.
• Проект преодоления сопротивления. Реакция сотрудников на изменения часто бывает негативной, и это вполне нормально. Для эффективного реагирования на сопротивление нужно разработать план, в котором будут указаны все шаги для его устранения.

Назначение приоритетов и окончательное утверждение изменений

Для предотвращения значительных финансовых потерь в процессе внедрения применяется система приоритетов. Они демонстрируют важность различных нововведений и помогают определить, какие из них требуют более срочной разработки. Есть несколько видов приоритетов:

• Низкие: изменения желательны, но не являются критичными. Их можно отложить на более поздний срок.
• Обычные: срочность отсутствует, однако забывать об этих нововведениях не нужно.
• Высокие: в компании есть проблема, решить которую может конкретная реформа.
• Наивысшие: такие новации нужно вводить максимально быстро, потому что они имеют наибольшее влияние на всю организацию.

Фото: shutterstock

По степени воздействия изменения могут быть классифицированы как крупные (к примеру, развертывание ERP-системы), средние (упрощение процессов управления документами), мелкие (обучение персонала) и незначительные (смена офисного пространства).

Для утверждения реформ важно получить одобрение с учётом трёх ключевых параметров:

• бюджетная обеспеченность: у компании есть средства, чтобы успешно реализовать необходимые бизнес-процессы;
• технологическая поддержка: запланированные изменения оправданы и осуществимы, поскольку негативных ограничений не выявлено;
• согласование с руководством: изменения утверждены и согласованы с высшим менеджментом.

Используя формулу Jacobs, можно спрогнозировать успех предстоящих изменений:

C = A × B × D,

где:

• C – шанс успешного внедрения;
• A – неудовлетворенность текущим положением;
• B – цели и задачи, которые нужно выполнить;
• D – шаги, которые необходимо предпринять.

Закрепление внедренных новаций и их регистрация в официальных документах

Управление изменениями в организации является частью ответственности как высшего руководства, так и тех, кто имеет делегированные полномочия. После завершения всех планов многие из них забывают официально оформить этот процесс. Это крайне важно, хоть и рутинно. Фиксация изменений должна быть выполнена как в начальной заявке, так и после осуществления всех мероприятий по их реализации. Автоматизация процессов дает преимущество, так как позволяет документировать изменения одновременно с выполнением других операций.

Причины неудачного управления изменениями

Негативное восприятие реформ сотрудниками — это вполне естественная реакция. Однако с помощью правильного управления можно существенно ускорить их адаптацию. Исследования McKinsey&Company подтверждают теорию Коттера: чем больше сотрудников в компании поддерживают изменения, тем скорее организация достигнет своих целей.

Три основные причины сопротивления, выделенные российскими исследователями, включают индивидуальные, групповые и организационные факторы.

К индивидуальным относятся страх утраты авторитета или финансовой стабильности, опасения по поводу некомпетентности в новой роли и/или на ином месте, переживания относительно ухудшения отношений с сослуживцами и чувство уязвимости.

Групповые факторы мышления – это препятствие, при котором члены коллектива склонны принимать мнение большинства, что может мешать объективному восприятию изменений. Это может быть полезно для руководителей, когда нужно мотивировать команду, но становится проблемой, если сотрудники начинают сомневаться и объединяются вокруг лидера, который усиливает их страхи.

Одними из организационных причин сопротивления являются недостаточная координация и коммуникация, а также несоответствие изменений ценностям компании.

Часто задаваемые вопросы об управлении изменениями в организации

Какие есть примеры проектов этой деятельности?

Эффективное управление изменениями можно наблюдать на примере Университета Вирджинии (UVA). Они преодолели проблему усталости от реформ в процессе цифровой трансформации, сертифицируя сотрудников по методологиям управления трансформациями, интегрируя эти возможности в работу портфеля и назначая менеджеров проектов на роли специалистов по изменениям. Благодаря этим стратегиям UVA смогли добиться целей и успешно преодолеть трудности цифровой трансформации в области высшего образования.

Каков основной ключ к успеху?

Основой удачных изменений является признание руководством необходимости создания эффективной системы управления реформами в целом. В этом контексте важно получить поддержку топ-менеджеров, включая их помощь в мобилизации внутренних ресурсов фирмы.

Может ли обычный работник стать инициатором изменений?

В организации могут быть сотрудники, которые становятся агентами новаций, инициируя и активно поддерживая процесс трансформаций. Их роль в реформах может варьироваться в зависимости от занимаемой должности, но в компании с правильной корпоративной культурой их положение на лестнице карьеры не будет преградой.

Процесс управления изменениями в организации становится проще благодаря использованию различных цифровых инструментов, таких как, например, HCM-системы или корпоративные порталы. Новостные информационные ленты, неформальные диалоги, персонализированные рекомендации помогают сохранить команду в условиях обновления бизнес-процессов.