- Что входитв управленческие расходы
- Методы планированияуправленческих расходов
- Этапы планирования управленческих расходов
- Часто задаваемые вопросы об управленческих расходах
-
Формула составления эффективного оффера для роста продаж от 30%Скачать бесплатно руководство из клуба «Деловая Среда Сбер»
О чем речь? Управленческие расходы не связаны непосредственно с операционной деятельностью компании, то есть не участвуют в производстве продукта. В зависимости от специфики деятельности бизнеса к ним можно отнести траты на содержание административного аппарата, транспорт, оплату труда бухгалтера.
Как работать с ними? Планирование управленческих расходов — важная часть общего бюджета компании. Постоянное отслеживание затрат по данным статьям позволяет сократить нецелевые издержки, а распределяемый бюджет использовать эффективнее.
Что входит в управленческие расходы
Расходы административно-управленческого характера включают траты, связанные с управлением организацией, которые не имеют прямого отношения к производственным, складским и сбытовым операциям. Они являются необходимым элементом для обеспечения общей деятельности компании и известны также как управленческие общехозяйственные расходы.
Фото: shutterstock
Виды расходов, которые относятся к управленческим:
- Заработные платы руководителей, бухгалтеров, офисных работников и обслуживающего персонала, включая уборщиц.
- Расходы на содержание офиса: от закупки чая, кофе и печенья до оплаты аренды помещения или учета амортизационных затрат.
- Затраты на коммуникацию: оплата интернет-услуг, телефонных линий и почтовых операций.
- Расходы на привлечение специалистов для проведения аудита, оценки и предоставления консультационных услуг.
- Траты на транспорт для административного персонала: содержание личного автомобиля руководителя, использование корпоративного такси и компенсация затрат на проезд в общественном транспорте.
- Затраты представительского характера, не привязанные к продаже определенной продукции, направленные на укрепление связей с партнерами и клиентами.
- Любые затраты, необходимые для обеспечения общей деятельности компании, исключая расходы на производство, хранение или реализацию продукции.
Обратимся к примеру. Оплата труда начальника цеха включается в производственные затраты, так как его функции напрямую связаны с поддержанием и обеспечением технологического процесса производства.
Заработная плата гендиректора входит в состав управленческих расходов, поскольку связана с обеспечением стратегического управления компанией, а не с процессами производства. В отличие от производственных издержек эти расходы не формируют себестоимость продукции напрямую, но учитываются в ней через общую систему распределения затрат.
Специфика деятельности компании определяет распределение управленческих расходов. Например, в бухгалтерской фирме зарплата бухгалтера является элементом себестоимости, тогда как в других отраслях это административная статья. Затраты на телефонию служат производственными расходами в кол-центре, но для завода их относят к общехозяйственным.
В целом управленческие расходы сосредоточены на покрытии издержек, связанных с оплатой труда управленческого персонала и обеспечением работы инфраструктуры офиса.
Управленческие расходы предприятия рассчитываются отдельно, поскольку не зависят напрямую от объемов производства и уровня продаж. Их учет производится независимо от доходов предприятия. Накладные расходы чаще всего являются лимитируемыми, а не нормируемыми.
Это означает, что такие издержки ограничиваются определенным лимитом, который задается на конкретный временной отрезок и не должен быть превышен.
Принято выделять две основные категории управленческих расходов:
- к категории расходов, связанных с активами компании, относятся амортизация, оплата аренды, затраты на ремонт оборудования и поддержание помещений, где работает административный персонал;
- другая включает затраты на развитие компании. Сюда относят заработную плату сотрудников управленческого аппарата, командировочные расходы, отпускные выплаты.
Читайте также
Планирование затрат обеих категорий возможно, но расходы, связанные с активами, легче поддаются прогнозированию, чем издержки, относящиеся к развитию компании.
Методы планирования управленческих расходов
Давно установлено, что чем успешнее работает компания, тем больше средств требуется на управленческие нужды. Эффективное функционирование предприятия неизменно приводит к увеличению таких затрат.
Компания становится более конкурентоспособной, когда ее руководство мотивировано и успешно справляется с задачами, а также когда административно-управленческие расходы грамотно планируются. Одним из важных аспектов их расчета является индексация. Для планирования этих издержек существует несколько эффективных методов.
Советский способ
Метод, появившийся в Советском Союзе, известен как «советский способ» и заключается в расчете управленческих расходов как процентов от фонда оплаты труда. В настоящее время эта методика утратила свою актуальность и считается устаревшей.
Основным недостатком является то, что она не мотивирует на повышение производственной эффективности. Поэтому коммерческие предприятия отвергают такой способ планирования как неприемлемый.
Планирование, ориентированное на достигнутые результаты
Этот метод широко используется в коммерческих организациях и предполагает ежегодное увеличение управленческих расходов в соответствии с темпами роста затрат предприятия.
Планирование, ориентированное на конечный результат
Метод признан самым действенным. Его применяют крупные успешные предприятия в странах с высокоразвитой экономикой, что подтверждает его эффективность.
Фото: shutterstock
В отечественной практике отдается предпочтение второму способу планирования затрат на управленческие расходы. При этом выбор метода определяется задачами и требованиями конкретного предприятия.
Этапы планирования управленческих расходов
Процесс разработки плана управленческих расходов нередко занимает длительное время, вплоть до нескольких месяцев. Тем не менее продолжительность работы над планом не всегда обеспечивает его успешную реализацию.
При согласовании бюджета управленческих расходов каждый специалист преследует свои цели. Например, глава IT-отдела акцентирует внимание на обновлении оборудования, а кадровик — на обучении сотрудников. Но задача квалифицированных экономистов – составить бюджет так, чтобы отклонения от него не превышали 5–10 %.
Шаг 1. Определение необходимых принципов построения бюджета
На начальном этапе планирования управленческих расходов организация должна определить уровень детализации, который она будет использовать при составлении бюджета. Анализ следует проводить по перечисляемым далее направлениям:
- разработка бюджета по центрам финансовой ответственности (ЦФО); зависит от специфики организационной структуры;
- по видам расходов (на основании принятой классификации затрат);
- по расчетным месяцам (в зависимости от периодов учета расходов);
- по месяцам выплат (согласно периодам платежей);
- OPEX и CAPEX (по текущим расходам или капитальным затратам);
- по характеру периодичности (регулярные или разовые затраты);
- по проектам (для нерегулярных операционных расходов и затрат на капитализацию. В случае отсутствия необходимости в детализации этот срез можно не использовать);
- по бюджетным версиям (оригинальная от ЦФО и проч.);
- учитывая временные рамки планирования;
- по методам составления бюджета (определение назначения и содержания справочников, на основании которых определяются управленческие расходы и их методология планирования);
- по структуре представления бюджетов;
- по рискам и преимуществам каждого вида запланированных нерегулярных расходов;
- по причинам расхождений с планом (анализ факторов отклонений);
- по потенциальным резервам для уменьшения затрат.
С предложенной детализацией финансовый директор получит возможность эффективно отслеживать, как и на что расходуются средства, оценивать тенденции затрат, проводить анализ согласования бюджета и сравнивать текущие издержки с теми, которые были в прошлом году.
Шаг 2. Распределение обязанностей среди центров финансовой ответственности
Этот этап планирования требует осмысленного подхода, ориентированного на функциональную структуру. В рамках такого подхода для каждого ЦФО создается свой отдельный план расходов. Например, отдел кадров будет отвечать за бюджет на заработную плату, а административный аппарат — за расходы на офис и т. д.
Под каждое подразделение составляется индивидуальный план, который отражает его функции и статьи затрат (нецентрализованные расходы), а также конкретные мероприятия под его контролем. Для расходов, информация о которых еще отсутствует, можно предусмотреть статью «Резерв».
Лучший подход к планированию бюджета управленческих расходов — это создание нового плана с нуля. Руководители должны представлять обоснования для всех расходов, которые они хотят включить в бюджет. Использование аргумента «так было в прошлом году» неприемлемо, за исключением случаев с постоянными затратами, которые не изменяются из года в год.
Шаг 3. Определение временных рамок и регламента для процесса планирования
В большинстве организаций применяется бюджетный регламент — документ, устанавливающий основы системы бюджетирования, то есть управления финансовыми ресурсами. Подобный регламент разрабатывается, как правило, только в крупных и стабильных компаниях.
Остальные фирмы обходятся приказом генерального директора, где обозначены ответственные лица и указаны точные даты.
Читайте также
Во многих аспектах приказ является более простым и удобным вариантом по сравнению с бюджетным регламентом. Он фокусируется на задачах ближайшего периода, включает конкретные сроки и назначает ответственных, обходясь без упоминания дополнительных внутренних документов.
Шаг 4. Информирование ответственных исполнителей о ключевых принципах планирования
Подписанный генеральным директором приказ должен быть доведен до всех сотрудников, перечисленных в нем. Также необходимо ввести ответственных лиц в курс дела, объяснив их функции и возложенные задачи.
В большинстве организаций для их выполнения назначается бюджетный контролер. Его обязанности включают не только ознакомление исполнителей с поставленными задачами, но и мониторинг работы центров финансовой ответственности, сбор и анализ их бюджетных данных.
Разъяснение задач в индивидуальном порядке считается более понятным. Контролер проводит личные встречи с исполнителями, обсуждая их функции и основы планирования, наглядно демонстрируя все с использованием чисел. Он поможет, например, подготовить бюджет на четвертый квартал, используя информацию из бухгалтерской отчетности за три предыдущих квартала и данные из бизнес-плана.
Контролер также отвечает за проверку корректного отражения расходов в соответствующих статьях. Эта задача выполняется после окончательного утверждения специалистами планов затрат на 2025 год.
Шаг 5. Проработка деталей бюджета совместно с руководителем ЦФО
Финансовый директор совместно с руководителем ЦФО собираются на совещание для детального обсуждения бюджета управленческих расходов по каждому конкретному подразделению.
Формирование «Резервного проекта» — это создание дополнительной статьи бюджета, в которой предусматриваются средства на случай недостатка финансирования для конкретного проекта. Резерв особенно важен для новых инициатив, где сложно заранее определить точную потребность в финансах.
Руководители ЦФО, стремясь избежать нехватки средств, нередко увеличивают свои расходы, чтобы обеспечить себе резерв в бюджете. Это требует своевременной корректировки плана административно-управленческих расходов подразделения при запуске новых проектов.
Фото: shutterstock
Когда бюджетирование окончательно завершено, всех руководителей ЦФО собирают на совместное совещание и знакомят с общей суммой управленческих расходов.
Шаг 6. Оценка бюджетных показателей
Чтобы оценить бюджет управленческих расходов на соответствие реальности и актуальности, следует рассмотреть такие ключевые вопросы:
- каковы отклонения фактических и прогнозных расходов за 2024 год от запланированных на 2025 год по каждому ЦФО;
- какие причины лежат в основе существующих отклонений (проведение анализа факторов);
- какие резервы для сокращения расходов есть у компании, и нужно ли пересматривать планы на будущий год.
Часто задаваемые вопросы об управленческих расходах
Какие расходы не относятся к категории управленческих?
Все расходы, связанные напрямую с процессом производства продукции, выполнением работ или оказанием услуг, включая затраты на сырье, материалы и оплату труда производственного персонала и проч.
Включаются ли управленческие расходы в расчет налога на прибыль?
Управленческие расходы предприятия включаются в расчет налога на прибыль только в случае их соответствия требованиям: наличие экономического обоснования, документальное подтверждение, финансирование за счет доходов и использование для ведения деятельности.
Могут ли управленческие затраты быть отнесены на себестоимость продукции?
Да, управленческие расходы включаются в себестоимость продукции, но распределяются между всеми видами продукции по принципу пропорциональности к выручке за установленный период времени, например месяц, квартал или год.
В нашем закрытом клубе мы пропустили через себя тысячи компаний и тысячи предпринимателей, и увидели, что у всех ,плюс-минус, ошибки одни и те же. Именно они блокируют около 80% прибыли
И поэтому мы собрали наши лучшие практики и лучшие документы, которые помогают участникам клуба делать самые крутые результаты, и делимся этой подборкой с вами. Пакет документов в открытом доступе до 04.04.25 числа
Скачивайте и используйте уже сегодня:
Несмотря на отсутствие прямой связи с производственными процессами, производственные и управленческие расходы сохраняют свою значимость и оказывают заметное влияние на итоговые финансовые результаты компании. Даже при высокой эффективности производства чрезмерные и неконтролируемые управленческие и производственные расходы могут не только нивелировать весь экономический эффект, но и привести к убыткам.
