Конфликты в организации: причины и методы разрешения

О чем речь? Конфликты в организации – разногласия между участниками рабочего процесса, вызванные разными причинами: личной неприязнью, расхождением во взглядах относительно выполняемых функций.

На что обратить внимание? Источником конфликтов могут быть как объективные, так и субъективные причины. К первым относятся, например, уровень заработной платы работников и условия труда, а ко вторым – нарушение этики, законодательства и неправильная оценка сотрудников.

Суть конфликтов в организации

Конфликт — это ситуация, при которой происходит столкновение мнений и целей между людьми. Взаимные несогласия возникают повсюду, и это вполне нормально. Происходят они, потому что каждый человек в команде обладает уникальным опытом и способом восприятия мира. Процесс взаимодействия напоминает передачу закодированного сообщения, где каждый человек использует свой уникальный код и ключ для понимания.

Корректному пониманию могут препятствовать различные факторы, например, эмоциональное состояние участников разговора. Это часто создает ситуации, когда человек высказывает свои мысли одним образом, но его собеседник воспринимает их иначе, что в свою очередь может стать источником недопонимания.

Ранее в истории, до 1950-1970 годов, считалось, что любой конфликт в организации следует избегать, считая его негативным явлением. Однако Р. Г. Дарендорф предложил идею о том, что данное явление может быть естественным источником изменений и развития. Важно, какой характер принимает этот конфликт. Если коллектив постоянно сталкивается с деструктивными ситуациями, которые не приводят к конструктивным решениям, это может повлечь за собой разрушение команды.

Деструктивный конфликт в организации:
Архитектор занимается разработкой проекта с самого начала. Через время к нему присоединяется новый сотрудник, которого только взяли в проект:
— Ты полностью изменил план этого проекта! Это не твоя область ответственности!
— Ну и что? Я думаю, моя идея лучше. Ты не можешь мне указывать, что делать.

Конструктивный конфликт:
— Я заметил, что ты внес изменения в проект. Давай обсудим, как они могут повлиять на результат.
—Да, я действительно внес изменения. Думаю, что это может улучшить функциональность здания. Давай обсудим, как лучше всего интегрировать эти идеи в проект.

Когда конструктивный конфликт успешно разрешается, это может привести к улучшению командной работы, развитию новых идей и методов, а также повышению качества принимаемых решений. Этот процесс требует умения слушать и уважать мнение других, а также готовности работать в команде в поиске общих решений.

Если руководитель способен управлять и разрешать конфликты в организации и преобразовывать деструктивные ситуации в конструктивные, это может привести к положительным результатам для команды. Например, чётко формулируются позиции и интересы, что способствует урегулированию конфликтов в организации через диалог. Такие сообщества обсуждают острые вопросы открыто и приходят к оптимальным решениям, поддерживая плодотворную атмосферу в коллективе. Также сотрудники приобретают навыки, которые помогают им справляться с конфликтами, такие как умение слушать собеседника, принимать его точку зрения и аргументировать свое мнение.

Причины конфликтов в организации

Для предотвращения конфликтов в коллективе важно, чтобы руководитель умел распознавать и реагировать на подобные ситуации, а также знать и учитывать их причины. Проанализируем эти причины подробнее:

Объективные причины

Существует множество причин, которые находятся в основе разнообразных рабочих аспектов. Давайте более детально рассмотрим их:

• Управленческие факторы: конфликты в организации могут возникать из-за несовершенной организационной структуры предприятия, где обязанности и права сотрудников распределены нечетко. Также противостояния могут быть следствием противоречий между должностными инструкциями и реальными требованиями к работникам. Если права работников не соответствуют их ответственности, это также может вызвать конфликты.
• Организационные факторы: неясная организация труда и отдыха, низкая трудовая и исполнительская дисциплина, неконкретные задания, отсутствие прозрачности в рабочей деятельности.
• Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень работников, неправильное размещение и назначение персонала, а также отсутствие четкой перспективы профессионального роста могут вызвать трудовые конфликты в организации.

• Санитарно-гигиенические факторы: нарушение режима труда и отдыха, создание неблагоприятных условий труда может вызывать недовольство.
• Материально-технические факторы: если сотрудники не обеспечиваются необходимыми средствами и оборудованием, или используют устаревшее оснащение.
• Экономические факторы: опоздания с выплатой заработной платы или несовершенство системы оплаты и премирования также могут вызвать конфликты среди сотрудников.

Субъективные причины

Такие факторы тесно связаны с индивидуальными характеристиками как руководителя, так и сотрудников. Эти аспекты можно разделить на три группы.

Нарушения служебной этики: включает в себя грубое, высокомерное обращение с подчиненными, навязывание своего мнения, неисполнение обещаний и обязательств, а также нетерпимость к критике.

Нарушение трудового законодательства: когда руководитель нарушает законы, например, увольняя сотрудников незаконно, это может стать примером серьезного конфликта в организации.

Несправедливая оценка: руководитель может несправедливо оценивать профессиональный потенциал и результаты работы подчиненных. Это может привести к недовольству и конфликтам.
Часто встречаются ситуации, когда подчиненные ощущают нечестную оценку своей работы, и это может принимать различные формы:

• Неадекватное применение поощрений и наказаний: один из ключевых факторов в мотивации сотрудников — это их потребность в признании и поощрении. Психологический «закон восьми поглаживаний в день» подтверждает, что каждому человеку нужно не менее восьми положительных подкреплений в день. Руководителю важно признавать и поощрять своих сотрудников, чтобы поддерживать мотивацию и доброжелательную атмосферу. Эффективное применение такого способа предотвращает конфликты в организации.
• Несправедливое распределение работ: когда одни сотрудники постоянно выполняют более легкие и выгодные задачи, а другие вынуждены бороться с невыгодными работами, это вызывает недовольство. Управляющий должен балансировать нагрузку справедливо, учитывая навыки и способности каждого сотрудника. Справедливое распределение работ способствует гармонии в коллективе и уменьшает риск конфликтов.
• Дисбаланс вклада и оклада: если сотрудник получает более высокую заработную плату, но вносит меньший вклад в работу по сравнению с коллегами, это может вызвать недовольство. Руководитель должен обеспечить справедливую оплату труда, учитывая результаты и вклад сотрудников, чтобы поддерживать мотивацию и предотвращать конфликты.
• Снижение авторитета подчиненных и занижение их заслуг: попытки руководителя уменьшить авторитет сотрудника перед коллегами или несправедливо оценить его успехи могут вызвать недовольство и потерю доверия. Управленец должен оценивать достижения справедливо и поддерживать авторитет сотрудников, чтобы укрепить связь в коллективе.

По программе поддержки предпринимательства и малого бизнеса

Полезные материалы по продажам из закрытого клуба Деловой Среды

Мы знаем, как руководителям сейчас непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить количество продаж ваших менеджеров на 60%. Обратите особое внимание на 3 документ, его важно знать каждому!

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Как увеличить продажи на 15 чеков в день

Конспект лайфхака

Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?

Что нужно сделать, чтобы клиент понял, что ему нужны именно вы

Как на холодных звонках заработать 1.5 млрд ₽

Гайд по составлению продающих скриптов для менеджеров

Рабочие способы, как увеличить средний чек в продажах

2 действия, которые увеличат не только чек, но и продажи как минимум в 2 раза

Скачать подборку бесплатно

PDF 2,5 mb

Уже скачали 27173 человек

Только до 22 ноября

Полезные материалы по продажам из закрытого клуба Деловой Среды

Как увеличить продажи на 15 чеков в день

Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?

Как на холодных звонках заработать 1.5 млрд ₽

Рабочие способы, как увеличить средний чек в продажах

Только до 22 ноября

Введите ваши данные для получения доступа к файлу:

Введите ваши данные для получения доступа к файлу:

• Огульная критика подчиненных: неконкретная, оскорбительная и несправедливая критика вызывает негативное отношение со стороны сотрудников. Руководитель должен предостерегаться неконструктивной критики и вместо этого предлагать рациональные решения и обратную связь для улучшения работы.
• Психологическая несовместимость: неспособность контролировать социально-психологические аспекты управления, такие как совместимость сотрудников, может привести к межличностным конфликтам. Специалист по управлению персоналом должен уделять внимание развитию коммуникативных навыков и способности разрешать конфликты в коллективе.

Понимание и учет данных аспектов помогает специалистам в управлении персоналом создавать более сбалансированные и мотивирующие рабочие условия, что, в свою очередь, способствует уменьшению конфликтов в организации.

Стороны конфликта в организации

В организационных конфликтах участвуют разнообразные стороны: как частные лица, так и официальные представители учреждений и организаций. Уровень активного участия сторон может варьироваться от прямого противодействия до косвенного влияния на ход конфликта. Выделяют следующие категории участников:

1. Основные участники: это стороны ситуации, чьи интересы несовместимы, и они активно вступают в конфликтное взаимодействие друг с другом. Их действия направлены на достижение собственных целей, часто против интересов другой стороны.
2. Группы поддержки: эти участники также вовлечены в конфликт, но их роль может быть менее прямой и второстепенной. Они могут:

• влиять на ход конфликта и иметь собственные интересы;
• не обязательно преследовать собственные корыстные интересы, но оказывать влияние на противостояние посредством манипуляций или поддержки других сторон;
• содействовать развитию конфликта, предоставляя советы, помощь или другие ресурсы;
• могут выступать как организаторы противостояния, планируя его ход и развитие, иногда действуя как самостоятельные участники.

3. Другие участники: сюда включаются посредники и судьи, которые являются нейтральными сторонами в конфликте. Их целью является предотвращение, остановка или разрешение конфликта в организации. Эти лица стремятся содействовать нахождению конструктивных решений и могут вмешиваться, чтобы привести к урегулированию конфликта.

4 вида конфликтов в организации

Внутриличностный конфликт может принимать разные формы, и одной из наиболее распространенных является ролевой. В этом случае человеку предъявляются противоречивые требования относительно характера и результатов его работы. Такой вид конфликта в организации может возникнуть из-за несоответствия производственных требований личным потребностям и ценностям. Он также может быть вызван рабочей перегрузкой или, наоборот, недостаточной нагрузкой. Исследования указывают на связь внутриличностных конфликтов с низкой удовлетворенностью работой, недостатком уверенности как в себе, так и в организации, а также стрессом.

Межличностные конфликты интересов в организации наиболее распространены. Они часто связаны с соревнованием между руководителями за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проектов. Эти противостояния также могут проявляться в виде столкновения личностей, когда люди с разными характерами, взглядами и ценностями не могут найти общий язык. В большинстве случаев, взгляды и цели таких людей разнятся в корне.

Конфликты между личностью и группой могут возникнуть, если ожидания и действия сотрудника не соответствуют параметрам группы. В организациях обычно устанавливаются нормы поведения, и сотрудники должны следовать им, чтобы быть принятыми в неформальной группе и удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания коллектива противоречат ожиданиям отдельной личности, конфликт может быть неизбежным. Такое противостояние также может возникнуть из-за различий в позициях между личностью и группой.

Похожие ситуации могут возникнуть, когда руководитель должен выполнять свои должностные обязанности, обеспечивая соответствующую производительность и соблюдение правил и процедур организации. В таких случаях управленец может быть вынужден применить дисциплинарные меры, которые могут быть непопулярными среди подчиненных, что, в свою очередь, может вызвать конфликт.

Межгрупповые — это еще одна разновидность конфликтов в организации, которые возникают между различными группами внутри компании. Даже в самых качественных организациях возможны конфликты между такими сообществами. Неформальные группы, чувствующие несправедливость отношения руководства, могут объединиться и постараться добиться своих целей, даже за счет снижения производительности.

В результате Хоторнского эксперимента было обнаружено, что работники коллективно решили работать медленнее, чем это предполагалось руководством. Еще одним примером данной ситуации может служить продолжительное противостояние между профсоюзами и администрацией организации. Эти случаи конфликтов в организации могут требовать серьезных усилий по их разрешению и созданию условий для сотрудничества.

Важно отметить, что стычки, несмотря на их потенциальную разрушительность, также могут служить важным индикаторами проблем в организации. Они могут указывать на противоречия в ожиданиях, недостатки в коммуникации и несоответствия в ценностях. Правильное управление и урегулирование конфликтов могут способствовать росту компании и укреплению рабочих отношений.

2 пути управления конфликтами

В организационном управлении существуют два основных метода для эффективного контроля над конфликтами и достижения согласия в коллективе.

Метод на основе интуиции

Этот способ, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт, опирается на активное участие участников в процессе разрешения конфликтных ситуаций. Он предполагает использование интуиции, чтобы найти правильное решение. Каждый участник должен осознать обстоятельства, учесть характер и интересы противоположной стороны и разобраться в мотивах действий друг друга. Оценка собственных целей и интересов также имеет важное значение.

Первым шагом на пути к разрешению конфликта в организации является подавление отрицательных эмоций как к самому конфликту, так и к его участникам. После этого разум и интуиция могут быть задействованы для поиска компромиссного решения, удовлетворяющего обе стороны.

Рационально-интуитивный подход предполагает рассмотрение любой конфликтной ситуации как проблемы, которую необходимо решить. Выбор конкретной стратегии разрешения зависит от ряда факторов, включая стадию конфликта, важность принимаемого решения для участников, их потребности, а также характер эмоциональных реакций. После выбора варианта разрешения проблемы остается найти наилучший способ его применения.

Переговоры

Несмотря на существование интуитивного метода, переговоры остаются основным способом положительного разрешения конфликтов. Совместное обсуждение существующих проблем даже при участии посредника способствует поиску общих точек и достижению взаимного согласия. Переговоры перенаправляют конфликт в новое русло, сохраняя его развитие, но в то же время способствуя разрешению.

Однако, если одна из сторон воспринимает диалог как часть конфликта и стремится к победе, то она может вести переговоры с позиции силы. Это приводит к методу принуждения, который может привести только к временному улучшению ситуации. Истинные переговоры становятся методом разрешения, когда они принимают форму открытых, честных дебатов с целью достижения взаимной выгоды. Хотя бы частичное согласие и взаимные уступки — вот ключевые элементы успешного разрешения конфликта.

5 стратегий поведения в конфликте

В урегулировании конфликтов в организации существует пять ключевых стратегий поведения. Рассмотрим их и ситуации, в которых их использование наиболее целесообразно:

Соперничество (конкуренция)

Этот стиль подходит для тех, кто обладает авторитетом и властью, а также тех, кто склонен в первую очередь думать о своих интересах, не слишком заинтересованных в сотрудничестве с другой стороной. Этот стиль рекомендуется использовать, если:

• результат конфликта крайне важен, и вы готовы сделать значительные ставки на свое решение;
• у вас нет другого выбора, и вы не видите альтернативы;
• вы взаимодействуете с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль.

Однако стоит помнить, что этот стиль не подходит для близких личных отношений и может вызвать чувство отчуждения.

Сотрудничество

Подразумевает учет интересов обеих сторон, даже при отстаивании своих собственных. Этот стиль требует больше времени и усилий, но цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

Для успешного использования этого стиля необходимо умение объяснить свои желания, выслушивать собеседника и управлять своими эмоциями. Сотрудничество эффективно в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, и каждый подход к проблеме ценен и не допускает компромисса;
• у вас уже сформированы долгосрочные, прочные и взаимозависимые отношения с оппонентом;
• стороны готовы выслушать друг друга и ясно выразить свои интересы;
• необходимо интегрировать различные точки зрения и увеличить вовлеченность сотрудников.

Компромисс

Этот стиль предполагает уступки со всех сторон. Стороны готовы договориться и удовлетворить часть своих интересов. Этот метод рекомендуется в случаях, когда:

• обе стороны обладают сильными аргументами и равной властью;
• удовлетворение вашего интереса не так важно для вас;
• компромисс помогает сохранить хотя бы часть выгоды вместо полной потери.

Уклонение

Оно чаще всего используется, когда проблема не имеет большой важности, и вам не хочется или не стоит тратить время и усилия на ее решение. Этот стиль рекомендуется в следующих ситуациях:

• вы понимаете, что не можете или не хотите добиваться решения в свою пользу;
• у вас ограниченная власть для решения проблемы по своему усмотрению;
• вы хотите выиграть время для более детального изучения ситуации и получения дополнительной информации;
• возможно, подчиненные способны сами успешно разрешить конфликт.

Приспособление

Данная стратегия подразумевает сотрудничество с другой стороной с целью восстановления мира и нормальной рабочей атмосферы, при этом не становясь перед задачей отстаивать свои интересы. Этот стиль считается наиболее эффективным, когда исход дела имеет высокую степень важности для другой стороны и оказывает незначительное влияние на ваши интересы.

Ситуации, в которых стоит применять стратегию приспособления, могут включать в себя:

• случаи, где восстановление спокойствия и стабильности является важнейшей задачей, и разрешение конфликта становится менее важным;
• проблемы или спорные моменты, которые для вас не имеют высокой важности или не вызывают сильного волнения;
• ситуации, в которых вы предпочитаете поддерживать хорошие отношения с другими, даже если это требует уступок с вашей стороны;
• моменты, когда вы осознаете, что истина не на вашей стороне или не является решающей;
• ситуации, где у вас ограниченная власть или невысокие шансы на победу.

Важно понимать, что ни одна стратегия разрешения конфликтов в организации не является универсальной, и эффективное управление конфликтами требует гибкости и умения выбирать подход, наиболее удовлетворяющий конкретным обстоятельствам.

Профилактика конфликтов в организации

Профилактика конфликтов — это система мероприятий и подходов, направленных на организацию жизни субъектов социального взаимодействия таким образом, чтобы исключить или свести к минимуму вероятность возникновения противостояний между ними. Цель профилактики заключается в создании условий для взаимодействия, которые бы минимизировали случаи конфликтов между людьми в организации.

Предотвратить конфликты намного проще, чем разрешать их после возникновения. Превентивные действия требуют меньше усилий, времени и ресурсов и способны предотвратить даже минимальные деструктивные последствия, которые сопровождают разрешение споров.

Профилактику конфликтов можно проводить совместно с участниками социального взаимодействия, менеджерами и психологами. Эффективная профилактика может иметь следующие направления:

Создание объективных условий

Включает в себя установление благоприятных условий для жизни сотрудников, справедливое распределение ресурсов в коллективе, наличие нормативных процедур для разрешения типовых конфликтных ситуаций и создание спокойной материальной среды.

Оптимизация организационных и управленческих условий

Следующим этапом является оптимизация организационной структуры, функциональных взаимоотношений, а также улучшение управленческих решений и оценка результативности сотрудников.

Устранение социально-психологических причин конфликтов

Профилактические меры включают в себя психологический и профессиональный отбор сотрудников, стимулирование мотивации к добросовестному труду и снятие социально-психологического напряжения в коллективе.

Блокирование личных причин конфликтов

Некоторые меры включают в себя проведение собраний, дающих сотрудникам возможность высказаться, переизбрание руководителей подразделений и другие методы «выпуска пара».

Профилактика трудовых конфликтов в организации играет ключевую роль в создании гармоничной организационной среды и способствует более эффективному управлению спорами. Предотвращение основных конфликтов позволяет снизить негативное воздействие на организацию и сэкономить ресурсы, которые в противном случае были бы затрачены на их разрешение.

Часто задаваемые вопросы о конфликтах в организации

Каковы функции работы с конфликтом?

Следует выделить важные функции, которые являются результатом эффективного управления и урегулирования конфликтов:

• Информационная функция включает в себя два аспекта: сигнализацию и коммуникацию.

Первый аспект помогает выявить существующие внутри организации противоречия, указывая на несоответствия и расхождения. Второй – предоставляет возможность определить, необходимо ли усилить коммуникативный обмен между сторонами конфликта, чтобы получить более полную информацию о взглядах и интересах друг друга.

• Диагностическая функция расширяет понимание участников конфликта друг о друге.

Она способствует размышлениям о личности и профессиональных характеристиках другой стороны, что помогает более глубокому восприятию друг друга как личностей и специалистов.

Что сделать после разрешения конфликта?

Зафиксировать результаты после завершения переговоров и урегулирования конфликта — это действительно важный этап, который имеет несомненное значение как для участников ситуации, так и для организации в целом. Этот шаг придает процессу разрешения конфликта завершенность и ясность, а также предоставляет ряд преимуществ.

Читайте также

Как научиться продавать: техники и этапы сделки

Письменная фиксация результатов является предпочтительным способом, так как она создает документированные доказательства процесса урегулирования конфликта. Эти бумаги могут быть крайне полезными, если в будущем возникнут споры или неясности относительно того, что было согласовано. В случае, если участники конфликта создают письменный отчет, договор или протокол, это может служить важным инструментом для уточнения обязательств и обязанностей каждой стороны.

Особенно важно зафиксировать результаты, если в переговорах участвовали разные стороны или команды и согласование касалось нескольких аспектов. В таких ситуациях письменная документация поможет избежать недоразумений и неоднозначности.

В целом, письменная фиксация результатов после урегулирования конфликта — это способ обеспечить прозрачность, четкость и надежность в рамках процесса урегулирования конфликта интересов в организации, а также обеспечить долгосрочную эффективность и успешное сотрудничество между сторонами.

Какие конфликты наиболее разрушительны?

Деструктивные конфликты, которые возникают из-за надуманных обид и стресса, могут быть разрушительными как для отдельных сотрудников, так и для компании в целом. Подобные случаи конфликтов в организации часто начинаются, когда работник не может адаптироваться к изменениям во внешней среде и переживает стресс.

В такие моменты сотрудники начинают ощущать себя изолированными и чувствовать, что окружающие их коллеги или компания в целом настроены против них. Полезно воспринимать работу команды как слаженное движение автомобиля: он продвигается вперед, когда все механизмы настроены правильно. Конфликты интересов в организации можно рассматривать как мигающие лампочки на приборной панели автомобиля.

Читайте также

Методы управления конфликтами: как правильно выбрать

Они сигнализируют о проблемах и неисправностях. Задача руководителя и всей команды заключается не в том, чтобы игнорировать эти сигналы, надеясь, что проблемы исчезнут сами собой, а в том, чтобы понять, что вызвало конфликт, и разработать решения, чтобы команда могла продолжать работать эффективно.

Вместо того, чтобы подавлять конфликты, стоит использовать их как сигналы, которые указывают, на какие аспекты нужно обратить внимание и что следует улучшить внутри коллектива.