Операционный менеджмент — важная часть работы любой компании. О том, как организовать этот процесс так, чтобы не потерять контроль над бизнесом и высвободить время и внимание первого лица рассказывает Сергей Колусев, сооснователь компании «Финтабло»
Содержание
Уровни управления компанией
В небольшой компании генеральный директор выполняет множество функций
Отказ от делегирования — это ошибка
Приоритеты: что делегировать в первую очередь
Как мы создаем новые направления
Кому и как передавать операционку
Свобода творчества вместо готовых целей и KPI
3 основных инструмента контроля при делегировании
Отклонения в качестве неизбежны
Когда зону ответственности можно считать делегированной
Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Уровни управления компанией: теория
«Операционка» — это один из уровней управления. Всего можно выделить 4 уровня:
Видение. Его определяет основатель компании. Это ответы на вопросы, формирующие смысловое поле компании: «Кто мы, для чего существуем, куда, почему и зачем идем?».
Стратегия. Отвечает на вопрос: «Как мы идем к реализации своих больших целей?». Сюда входят представления о продукте, клиенте, цене и рынке.
Тактика. «Что мы делаем, чтобы, реализовать стратегию». Конкретные проекты и задачи, за которые обычно отвечают руководители среднего звена.
Операционка. Разделяется на микроменеджмент — планирование и контроль ежедневных действий; и сами действия, направленные на осуществление текущих процессов, необходимых для функционирования бизнеса: звонки, встречи, выставленные счета, презентации, замеры, отгрузки и так далее.
Таким образом «операционка» необходима любой компании, без нее компания не может существовать.
Например, руководитель отдела продаж занимается «операционкой», когда выставляет план на месяц, после этого поручает исполнение этого плана менеджерам по продажам и ежедневно контролирует исполнение. Но если компания молодая и РОПа пока нет, этим может заниматься более высокоуровневый руководитель. В том числе и генеральный директор.
Как и любое управление, операционное должно осуществляться по циклу Деминга (цикл PDCA., от англ. — планирование, реализация, контроль, корректировка). Цикл PDCA направлен на постоянное улучшение и сокращение отклонений в качестве.
Если в операционном менеджменте нет цикла PDCA, если этот цикл не повторяется регулярно, то это не управление, а бессистемное функционирование. Нет движения бизнеса к развитию.
В небольшой компании генеральный директор выполняет множество функций
Обычно в начале развития компании людей мало, но есть множество необходимых для жизни бизнеса функций, которые кто-то должен выполнять.
Генеральный директор, как ответственный за развитие компании, обязан брать на себя часть функций. Например, когда мы запускали «Финтабло», кроме прямых обязанностей генерального директора я занимался:
юридическими вопросами;
рекрутингом и адаптацией;
вопросами безопасности и администрирования необходимых для работы сервисов;
финансовым учетом;
маркетингом.
Когда компания растет, появляются новые возможности для найма и функции делегируют.
Отказ от делегирования — это ошибка
Бывает так, что генеральный директор отказывается от делегирования. Чаще всего причины такие:
Он привык что-то делать сам и не замечает, сколько времени это отнимает.
Есть страх, что сотрудник, которому делегирована задача, не справится или обманет.
Девиз таких руководителей: «Если хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Я предпочитаю говорить так: «Если хочешь сделать хорошо — делегируй правильному человеку по технологии». Когда этот человек разберется, то будет производить продукт более высокого качества, чем ты.Генеральный директор неправильно воспринимает суть своей работы и считает, что польза, которую он приносит определяется степенью его загруженности.
Важно помнить, что генеральный директор отвечает за развитие и выполнение стратегических целей компании. Но компании все равно, сколько времени на это потребуется. Если цели выполняются, директор выполняет свою работу.
Есть стратегические функции, которые не способен выполнить никто другой, кроме первого лица. Задача — максимально высвободить свое время и внимание и сконцентрироваться на выполнении этих функций.
Приоритеты: что делегировать в первую очередь
Ресурсы всегда ограничены, поэтому важно расставлять приоритеты.
В первую очередь делегировать то, что необходимо бизнесу для быстрого роста. Например, я сначала делегировал коммерческие функции.
Рутинные задачи — часто их можно делегировать относительно недорого и высвободить много времени.
Если генеральный директор, к примеру, профессиональный юрист или специалист по продажам, выполнение этих функций будет занимать у него немного времени, поэтому их можно будет делегировать в самом конце.
Даже когда бизнес зрелый, генеральный директор обязан погружаться в операционку в трех случаях:
Когда необходимо провести аудит и самому побывать в роли исполнителя. Во многих крупных компаниях топ-менеджеры раз в несколько месяцев выходят на работу продавцами, доставщиками, поварами и так далее. Идея в том, чтобы понимать, как в компании работают процессы. Такую управленческую практику называют японским термином «гэмба».
Если отдел не выходит на необходимые показатели. В этом случае задача руководителя погрузиться в операционку и разобраться в проблеме.
Когда в компании создается новое направление, организовать его — это работа генерального директора.
Как мы создаем новые направления
В данный момент я, как генеральный директор, создаю в «Финтабло» отдел контроля качества. Мы называем это подразделение отделом непрерывного совершенствования. На его примере расскажу, как действую при создании в компании нового направления.
Моя цель — запустить направление в формате MVP (минимально жизнеспособного продукта). Для этого я погружаюсь в соответствующую сферу и получаю необходимый объем информации: изучаю литературу и консультируюсь с экспертами.
Когда я строю в компании новое направление, то обязательно беру экспертные консультации. Эксперт всегда знает больше, чем я. Таким образом, я эффективнее строю и запускаю новые направления. А также реализую одну из важных функций первого лица компании — расширение круга контактов и привлечение внешней экспертизы.
Когда направление запущено, первое время я выполняю функцию руководителя самостоятельно. Моя цель — понять суть работы и то, какой человек нужен на эту должность. Вместе с экспертом мы формируем портрет кандидата.
Новому сотруднику я передаю свое видение и накопленную информацию. После 2–3 недель погружения он формирует план развития своей зоны ответственности, защищает его передо мной и экспертом и приступает к реализации.
Кому и как передавать операционку
Чтобы делегировать задачи тем, кто способен с ними справляться, необходимо учитывать характер выполняемой работы и личностные качества сотрудника.
Ответственность за постановку подходящего исполнителя лежит на руководителе. К примеру, он делегировал функцию бухгалтерского учета человеку, который не обладает нужным уровнем внимательности. Если из-за действий такого бухгалтера компания получит штраф, это будет, в первую очередь, ошибка руководителя.
Если руководитель делегировал, он не перестал отвечать за функцию. Он просто обеспечивает ее выполнение чужими руками. Его задача позаботиться о том, чтобы сотрудник мог самостоятельно и качественно ее выполнять.
Свобода творчества вместо готовых целей и KPI
Есть мнение, что если зарегламентировать все процессы и поставить готовые KPI, это поможет лучше контролировать бизнес. Чаще всего это не так. Сотрудник будет несамостоятелен в своей зоне ответственности и требовать постоянного внимания руководителя.
Вместо готовых решений и показателей лидер должен предложить видение и задавать открытые вопросы. Вот вопросы, которые я задаю сотруднику, когда делегирую ему зону ответственности:
Какой «продукт» ты производишь? Если человек не может назвать продукт своей должности, он не сможет его произвести.
Как мы поймем, что твоя работа сделана хорошо? Сотрудник должен объяснить, как он сам и вся команда это поймут.
Как будет работать цикл PDCA в твоей зоне ответственности? Сотрудник должен фокусироваться на том, чтобы в его работе была позитивная динамика.
После погружения сотрудник должен самостоятельно составить список целей, контролируемых показателей и тактический план действий. А затем в процессе работы написать необходимые регламенты и инструкции.
В этом случае он будет понимать, что зона ответственности является результатом его творчества и с большей вероятностью будет трудиться с энтузиазмом.
Задача руководителя — оценить эти цели, показатели, план и утвердить их или вернуть на доработку.
🔔 Важно
Не забывайте про контроль при делегировании. Делегировав зону ответственности, руководитель не может полностью уйти в тень — он остается контролировать.
3 основных инструмента контроля при делегировании
1. Координации. Регулярные координации в формате «один на один». Сотрудник приходит на эти встречи со своими вопросами, а руководитель со своими. На такой координации сотрудник информирует руководителя о состоянии дел, а руководитель делится с сотрудником своим видением подхода к ведению дел.
2. Наблюдение. Непосредственное наблюдение за действиями сотрудника на рабочем месте. Либо просмотр или прослушивание записей встреч, разговоров.
3. Отслеживание показателей. Руководитель следит за тем, как выполняются запланированные показатели.
По мере того как сотрудник начинает показывать стабильный результат, можно уменьшать степень контроля. К примеру, на начальном этапе проводить координации ежедневно, потом еженедельно, потом ежемесячно. Но контроль все равно должен сохраняться.
💼 Пример
Раньше я выполнял в компании функцию главного бухгалтера, а потом нанял человека на эту должность. Первое время мы проводили регулярные координации, на которых я задавал вопросы по отчетности и углублялся в детали. За 2,5 года безупречной работы бухгалтера уровень доверия к нему вырос. Чем выше уровень доверия со стороны руководителя, тем больше свободы действий и самостоятельно принимаемых решений должно быть у сотрудника.
В случае бухгалтерского учета я буду погружаться в операционку уже не проактивно, а реактивно. То есть буду реагировать постфактум. Например, если придет штраф или вызов в налоговую. Для меня это будет сигналом, что пошли отклонения в качестве.
Отклонения в качестве неизбежны
Не существует статичного состояния: все либо развивается, либо деградирует. Если компания растет, всегда будут появляться и ошибки. К ошибкам нужно относиться как к побочному эффекту роста, со здравомыслием. Поэтому очень важно, чтобы все в компании, каждый на своем уровне, понимали и применяли в работе принципы цикла PDCA. Этот повторяющийся цикл, при котором сотрудник планирует, реализует, контролирует реализованное, получает результат, анализирует его, после чего корректирует и улучшает.
Корректирующие воздействия. Если в процессе контроля руководитель видит отклонения в качестве, он должен применять корректирующие воздействия. К примеру, я указываю сотруднику на отклонения и задаю вопросы:
Как ты планируешь с этим справляться?
Чего тебе не хватает для производства «продукта» высокого качества?
Моя задача — скорректировать отклонения. Первое время после делегирования обычно требуется больше корректирующих воздействий.
Два случая, когда руководителю нужно быть готовым вновь погрузиться в операционку:
Может быть подобран человек, который не справляется. Если в работе сотрудника нет положительной динамики, руководителю нужно вовремя среагировать и заменить его.
Бывает такое, что человек внезапно уходит, а нового подобрать не успели. Нужно подключиться и не дать разрушиться тому, что уже было построено. Обеспечить работоспособность «зоны», пока не нанят другой человек.
Когда зону ответственности можно считать делегированной
Есть человек, который за нее отвечает.
Он обучен, знает требования и способен самостоятельно производить «продукт» высокого качества.
Самостоятельно справляется с большинством вопросов. А вопросы? в которых не уверен, самостоятельно прорабатывает и приходит к руководителю с идеями, а не за готовым решением.
Развивает и улучшает зону. Зона управляется им, то есть работает цикл PDCA. Если хотя бы один из этих принципов не выполняется, значит, зона ответственности не делегирована. Это будет приводить к тому, что постоянно что-то идет не так. Руководителю придется погружаться в операционку и тратить свое внимание. Такие ситуации еще называют «тушением пожаров».
В качестве литературы рекомендую две книги: Эндрю Гроув «Высокоэффективный менеджмент» и Майк Ротер «Тойота Ката». Обе книги являются важным источником знаний для руководителей, которые хотят повысить эффективность своих команд и организаций.