Сводим к нулю ошибки при подборе персонала

Тогда и появился чек-лист. Теперь, прежде чем взять человека на работу, задаю себе пять вопросов. Если хотя бы один ответ отрицательный, то, несмотря на опыт, рекомендации и идеальное собеседование, кандидата я не возьму. Почему? Потому что легко попадаешь под обаяние человека: сегодня люди умеют себя продавать.

Вот мои пять базовых вопросов о кандидате.

Вопрос 1: «Он честный?» Для меня это главный вопрос. Обязательно проверяю рекомендации кандидата. Акцентирую внимание на мелочах. Ведь если человек нечестен в мелочах и в несущественных на первый взгляд деталях, то велика вероятность, что в сложных ситуациях это качество проявится в другом масштабе.

Вопрос 2: «Он умный?» Образование и опыт работы не главное. Я редко придаю значение уровню образования соискателя. У сотрудника, который принесет успех компании, должно быть развитое мышление, открытость к новому. В стремлении к развитию, росту и проявляется ум. Так, я прошу назвать последние пять книг, которые прочитал кандидат. По тому, что человек читает, легко составить его портрет. Следующий вопрос — «Какие курсы, семинары и конференции вы посетили за последний год?». Сегодня главное — это самообразование. Если человек не учится, это говорит о многом.

Вопрос 3: «До конца ли я понимаю этого человека?» Я не люблю работать с людьми-загадками. Если чувствую недосказанность, неоднозначность в мотивации человека, то не беру его на работу. Я должен четко понимать, чего сотрудники хотят достичь в жизни и в работе. Их поведение должно быть предсказуемо. Особенно это касается кандидатов на руководящие позиции. Пусть у человека будут отрицательные стороны, но я буду понимать, в чем они проявляются. Сотрудник должен быть для меня как открытая книга. Чтобы оценить это, финальные собеседования я провожу в неформальной обстановке.

Вопрос 4: «Есть ли у него достаточный опыт для решения тех задач, ради которых я беру его на работу?» У меня зрелая компания, это не школа и не университет. Люди приходят работать, а не учиться за мой счет. Поэтому я рассматриваю кандидатов, у которых есть профессиональные навыки. Как их оценить? Вам следует как можно четче сформулировать функциональные обязанности по открытой вакансии. Исходя из них, придумайте кейс и дайте решить его кандидату. Так, задача кандидата на должность директора по маркетингу — обозначить конкурентные преимущества компании и составить портрет целевого клиента, проанализировать работу нашего сайта и сайта конкурентов, указать на плюсы и минусы.

Вопрос 5: «Хочу ли я проводить время с этим человеком?» До собеседования со мной кандидат проходит через HR-менеджера. Тот проверяет резюме, опыт работы и т. п. Но ответить на этот вопрос сможет только руководитель, который ищет сотрудника в команду. На работе мы проводим много времени, и я желаю общаться с человеком, который мне приятен. Конечно, по одному собеседованию ответить на данный вопрос сложно.

Выводы. У меня есть принцип: нанимать медленно, увольнять быстро. Поэтому на подбор персонала я трачу 30% рабочего времени. Считаю, что главная задача руководителя — создать правильную команду. На подбор одного «топа» могу потратить от трех до шести месяцев. За последние два года из моих компаний ушел только один руководитель — из-за сокращения персонала.

С каждым кандидатом у меня минимум три собеседования. Во время первого я формирую общее впечатление, оцениваю профессионализм человека. Если кандидат подходит, прошу сделать задание к следующей встрече. На втором собеседовании я задаю более сложные вопросы. К этому времени мы проверяем рекомендации. Цель третьего собеседования — оценить, правильно ли мы понимаем друг друга. Важно, чтобы соискатель осознал круг будущих обязанностей и специфику работы. Хуже всего, когда окрыленный человек приходит в компанию, а потом оказывается, что он ожидал другого. В итоге обоюдное разочарование, зря потраченное время и увольнение.

Пример. Я искал операционного директора в одну из своих компаний. Мы общались с главным кандидатом порядка полутора месяцев. За это время состоялось пять встреч:

Перед последней встречей осталось получить ответы на два вопроса. Первый — подходит ли этот человек под культуру компании? Второй — хотим ли мы проводить с ним свободное время? В результате мы взяли кандидата на работу.

Вопрос 1: «Есть ли „химия“ между нами?» Цель — понять, находимся ли мы с соискателем на одной волне. Так, это может проявляться в том, смеется ли человек над моими шутками. Или чувствует ли меня: когда стоит помолчать, а когда продолжить или начать беседу.

Вопрос 2: «Смогу ли я управлять этим человеком?» Даже если у кандидата есть нужный опыт и навыки, мне прежде всего необходимо, чтобы он сработался со мной в связке «руководитель — сотрудник». Как это понять на собеседовании? Я говорю: «Хочу знать о вас все» — и молча слушаю человека. Еще задаю простые вопросы: «Где вы родились, учились, работали?» Да, ответы есть и в резюме. Но, исходя из рассказа собеседника, я понимаю, насколько четко он умеет формулировать мысли. Я не перебиваю, записываю вопросы и свои комментарии. На собеседованиях со мной люди говорят в среднем 85–90% времени встречи.

После могу задать и провокационный вопрос: «Как вы относитесь к откатам?» Именно «относитесь», а не «получали ли вы». Каких только рассуждений на эту тему не услышал Сразу понимаешь, в каком направлении человек думает, узнаешь его морально-этические взгляды на жизнь и работу.

Вопрос 3: «Действительно ли человек желает заниматься этой работой, не сойдет ли он с полпути?» Бывает, на собеседовании люди в приливе энтузиазма говорят: «О, мы будем организовывать мероприятия, как это круто» Однако соискатели забывают, что это тяжелый труд, который не имеет ничего общего с праздниками и весельем. Чтобы проверить соискателя, спрашиваю: «Каким вы видите себя через три, пять или десять лет? Какая у вас мечта, чем гордитесь?». Еще часто задаю вопрос: «Вас предавали в жизни и в работе?» Любопытно, что 99% людей отвечают утвердительно. После этого я спрашиваю: «А вы предавали?» Все, как правило, это отрицают. На самом деле меня интересует не односложное «да» или «нет», а то, как человек реагирует на подобные вопросы, как рассуждает. Еще один мой любимый вопрос: «Вы хороший человек?» Что на это ответить? Конечно, «Да». Тогда я уточняю: «А что вы вкладываете в это понятие?» Ответ раскрывает ценности человека.

Вопрос 4: «Соответствуют ли его финансовые запросы уровню компетентности?» По этому вопросу у меня есть классификация кандидатов.

Выводы. На первом собеседовании важно показать соискателю «правила игры» в компании. Если человек говорит, что хочет получать больше, чем я предлагаю, отвечаю: «Столько вы здесь не заработаете». Важно еще «на берегу» проговаривать с людьми, как устроена их будущая работа. Чем четче вы сформулируете ожидания, тем выше шансы, что человек задержится.

Ко второму собеседованию я прошу кандидата выполнить задание. Мне важно, выполнит ли человек его вовремя, как структурирует информацию, какое у него видение вопроса. Важно дать кандидату задание, которое потребует времени и сил. Так я проверяю, есть ли у человека мотивация, чтобы работать со мной. Мне часто говорят: «Давайте сначала договоримся, что вы меня взяли, а потом я сделаю это задание». Я сразу же говорю: «До свидания»

Начиная новый бизнес два года назад, я пытался идти на компромиссы. Не обращал внимания на отсутствие «химии», ориентируясь на резюме и опыт. Брал человека, даже если он не решил тестовую задачу, так как кандидат вроде бы подходил по остальным пунктам, да и вакансию требовалось заполнить срочно. Сегодня я вернулся к своим правилам из чек-листа. Убедился, что они работают и что собрать команду можно только с их помощью.