Система грейдов в оплате труда: что это и как работает

Система грейдирования опирается на балльно-факторный метод и матрично-математическую модель. Она разработана на основе статьи 132 ТК РФ, в которой указано, что зарплата зависит от квалификации, сложности работы. Название системы произошло от слова grading, которое означает упорядочивание, классификацию.

В организациях внедряют системы разных видов.

Классическая система, предложенная Эдвардом Хэем. Опирается на балльно-факторный метод, в ней предусмотрены 32 грейда. Эта система была изначально внедрена за рубежом, а затем адаптирована под условия труда в России и странах СНГ.

Ранжирование по степени сложности. Самый простой с точки зрения внедрения вид, для такой системы не нужны математические расчеты. Руководитель компании и его команда могут разработать и утвердить систему после определенной подготовки.

Оригинальные системы. Предполагают соблюдение строгой и сложной методологии при разработке. Для внедрения и реализации таких систем применяются балльно-факторный метод, математические расчеты шага, веса, профильно-направляющие таблицы, матрицы парных сравнений.

Тарифная система и грейдирование — не одно и то же. Их часто путают, потому что они показывают иерархическую систему должностей и используют принцип вилки в формировании зарплат. Тарифная система и грейды могут дополнять друг друга, но знак равенства между ними ставить нельзя.

Тарифные системы для оценивания должностей учитывают уровень квалификации, стаж работы, ее условия и характер. Они бывают повременными и сдельными, встречаются на российских государственных и коммерческих предприятиях.

В тарифной сетке должности идут от низшей к высшей: от рабочего или помощника рабочего до топ-менеджера.

В системе грейдирования два близлежащих грейда могут пересекаться и размещаются по принципу ценности, важности, значимости для компании. Рабочий с высокой квалификацией в рамках своего грейда может получать оклад выше, чем специалист начального уровня, должность которого относится к грейду выше, чем у рабочего.

Грейды не следует также путать с продвижением по карьерной лестнице, оценкой должностей, структурой вознаграждения. Система грейдов предполагает группировку должностей по их значимости, ценности для организации.

Система грейдирования актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса. Она успешно внедрена в российских организациях Роснефть, Лукойл, Вымпелком, Сбербанк и других.

В компаниях численностью менее 100 человек внедрение грейдирования нецелесообразно, так как это масштабный процесс, требующий времени и формирования рабочей группы. Такие затраты с большой вероятностью не окупятся. Также грейды не подходят творческим коллективам, так как там условия работы могут быть индивидуальными.

Внедрение грейдирования повышает конкурентоспособность бизнеса, так как увеличивается привлекательность компании для инвесторов и капитализация. Система способствует укреплению HR-бренда. Компания получает возможность привлекать перспективных топ-менеджеров.

Другие очевидные преимущества:

Одна из возможных сложностей — сопротивление работников компании изменениям. Особенно остро может встать вопрос у «проблемных» сотрудников, которые могут обратиться с жалобами в Трудовую инспекцию, посчитав, что их интересы ущемлены.

Обычно такие трудности возникают в отсутствие достаточной внутренней PR-поддержки, когда до команды не доносят необходимость и цель внедрения грейдирования.

Среди способов снизить риски конфликтов в коллективе из-за нововведений — нанять грамотного провайдера — компанию или эксперта, который специализируется на аналогичных проектах. Сторонний провайдер гарантирует объективность оценки должностей, отсутствие влияния внутренних неформальных отношений на такую оценку.

При выборе следует обратить внимание на:

Другая сложность — продолжительность подготовительного этапа и самого внедрения. Рабочая группа на протяжении почти года станет уделять существенную часть рабочего дня грейдам. Соответственно, у них не будет получаться посвящать 100% времени основным рабочим задачам. Такую проблему частично может решить привлечение надежного стороннего провайдера.

Внедрение грейдирования должно проходить после тщательной подготовки, поскольку система существенно повлияет на бизнес-процессы. Прежде чем начинать работу над грейдовой системой, важно ответить на вопросы: какова конечная цель внедрения, кто будет владельцем и администратором системы, как ее отражать в документах и с помощью каких инструментов поддерживать.

Чтобы внедрить систему грейдирования, нужно пройти 11 основных этапов.

Можно создать группу из числа штатных сотрудников либо привлечь сторонних консультантов, изучить методологию. Желательно подключить внешнего консультанта, который специализируется на решении задач такого типа. Это необходимо, чтобы снизить риски ошибок.

Составить список должностей можно с помощью штатного расписания. Далее потребуется оценить должности, выявить ключевые обязанности. Для оценки применяются балльно-факторный метод, анкетирование, беседы, проведение интервью, наблюдение.

Метод наблюдения за рабочим процессом целесообразно применять для тех должностей, где предполагается физический труд, однотипные операции, например для должностей швеи, мастера за станком. Для оценки позиций, где используется умственный труд, например экономиста, юриста, метод наблюдения не подходит.

Можно руководствоваться квалификационным справочником. Помимо требований, в описание позиции могут входить обязанности, ответственность и полномочия, условия труда, образование и навыки, личностные и профессиональные компетенции, коммуникации и связи с другими должностями, внешними организациями, например поставщиками.

Шаги или отрезки между уровнями должны быть одни и те же. Для каждой позиции нужно отобрать факторы, понятные всем сотрудникам компании. Уровень сложности должен учитывать специфику бизнеса, компании, структурного подразделения, требования к самой должности. Факторы можно разделить на субфакторы, чтобы точнее оценить позицию.

По каждому фактору прописывается выраженность по нарастающей, которая обозначает уровни.

Факторы могут охватывать такие аспекты, как самостоятельность в работе, квалификацию, опыт, уровень коммуникаций, сложность выполняемых задач и другие. Факторы и уровни допускается обозначать цифрами, буквами, отражающими иерархию.

Возьмем рассмотренный выше пример. Фактор «управление» — может обозначаться как А и иметь пять уровней:

Все позиции должны быть оценены по одинаковым правилам, с максимальной объективностью. Цель грейдирования — одновременно удержать сотрудников благодаря справедливой и конкурентоспособной зарплате и оптимизировать расходы на фонд оплаты труда. Субъективность приведет к проблемам.

Для этого необходимо согласовать требования к должностям с руководителями работников, внести корректировки, если понадобится. На промежуточных этапах полезно собирать обратную связь от самих работников.

Понадобится оценить каждый уровень и вес факторов, рассчитать баллы. Критерии — это компетенции как совокупность знаний, навыков; ценность для бизнеса; сложность выполняемых обязанностей.

В один грейд входят должности с примерно одинаковым количеством баллов в зависимости от их ценности, степени сложности. Рекомендуется на начальном этапе разработать не более 10 грейдов, чтобы не делать расчеты слишком сложными и трудоемкими.

Вилка — это диапазон окладов, который определяется для грейда.

Нужно обязательно подготовить документацию, которая описывает и регламентирует грейды. С этими документами — приказами, локальными нормативными актами компании, новым Положением об оплате труда сотрудников — обязательно нужно ознакомить штат под роспись. Это необходимо, чтобы избежать штрафа за незаконное распределение окладов.

Если в компании есть профсоюз, его представители должны быть привлечены к утверждению нового Положения об оплате труда с системой грейдов. Также нужно внести изменения в коллективный договор и трудовые договоры, прописать требования к грейдам в должностных инструкциях.

Важно рассказать сотрудникам о целях и преимуществах системы грейдирования, снять возражения.

На этом этапе потребуется оценить сотрудников, проанализировать и зафиксировать результаты, оценить саму грейдовую систему, измерить затраты на оплату труда до и после внедрения.

Затем необходимо изучить и измерить уровень текучести персонала, мотивацию, лояльность. У некоторых сотрудников может сократиться зарплата после внедрения грейдирования, возможны риски увольнений. При необходимости систему следует пересмотреть, скорректировать, улучшить.

При определении окладов нужно ориентироваться на результат расчета баллов и также применять одинаковые правила. Понадобится собрать данные по рынку труда, опираться на политику компании, прогнозы по увеличению прибыли, экономическую ситуацию. Важно соблюдать законодательство, касающееся оплаты труда, например не устанавливать на начальные грейды зарплаты ниже прожиточного минимума.

В каждом грейде выделяются те должности, которые считаются ключевыми для бизнеса. Для определяют или пересматривают оклад в соответствии с рынком. Для вилки окладов в грейде устанавливается минимальное и максимальное значения.

Если минимальное значение соответствует средней зарплате на этой должности по рынку, а максимальное выше на 30%, для работника это сильная мотивация на профессиональный рост.

Переменная часть зарплаты не должна быть многократно выше постоянной, доходить до 80–90%. Из-за такого перекоса важность премии стремится к нулю; сотрудники будут считать премию разумеющейся.

Подходящее соотношение: 60% — постоянная часть, 40% — переменная. Постоянная часть должна быть такой, чтобы сотрудники стремились качественно выполнить задачи и получить зарплату. Переменную часть зарабатывают сотрудники, которые перевыполнили план, внесли особенный вклад в бизнес.

Премия может быть нескольких уровней и разновидностей в зависимости от пользы заслуг для компании, значимости достижений, например:

Вместе с системой грейдирования целесообразно внедрять методику KPI для оценки переменной части.

Автор: Ксения Воловик