OKR: что это такое и как помогает бизнесу быстро расти

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эту методологию постановки целей предложил Энди Гроув, топ-менеджер Intel. Он разработал принципы OKR, взяв за основу метод MBO — «Управление по целям», Management By Objectives Питера Друкера.

Основополагающие принципы OKR:

Эта методология нужна, чтобы сконцентрировать внимание компании и рабочих команд на стратегически важных целях. Она позволяет выйти из зоны комфорта, избежать затягивания в рутину. Концепция OKR подразумевает, что компания бросает себе вызов.

Методология OKR имеет сильные стороны:

Вовлеченность каждого сотрудника повышается за счет того, что человек начинает понимать, как его работа влияет на работу его коллег. Сотрудник осознает, что чем больше он старается, тем лучше он сам и его команда смогут достичь цели.

У каждого участника команды появляется внутренний «драйв» и потребность приложить сверхусилия, достичь сверхрезультата. Когда это удается, сотрудники испытывают гордость за себя, коллег и компанию, чувствуют подъем самооценки.

В результате сотрудники считают свою работу ценной и значимой для бизнеса.

Objective в концепции OKR — это амбициозная сверхцель, которая задает основной вектор движения. Эту цель не ставят по SMART. Сложность нужна, чтобы создался уровень напряженности, мотивации на прорыв, желание побить рекорд.

Слово «амбициозная» применительно к цели означает, что достичь ее на 100% невозможно. Лучшим результатом считается выполнение на 60–70%.

Если цель достигнута на 100%, это плохо и означает, что она была слишком простая. Когда удается показать лишь 40% от ожидаемого результата, делают вывод, что силы и ресурсы были неправильно рассчитаны либо люди недостаточно старались.

Цель должна быть:

Сверхцель не должна включать в себя метрику. Если цель звучит как «увеличить продажи в четыре раза», это уже не вписывается в понятие Objective.

Допустимо формулировать цель креативно, неформально, использовать сленг и юмор.

Цели по OKR не привязаны к метрикам. Чтобы понять, на сколько процентов была выполнена цель, применяют Key Results. Это ключевые результаты, которые нужны для оцифровки. Они ставятся по SMART.

Степень выполнения цели отслеживают через Key Results. Выбирают от двух до пяти ключевых результатов. Чем меньше метрик, тем лучше это помогает сфокусироваться. Достижение каждого Key Result должно вести к поставленной цели.

Примеры Key Results:

Достижение ключевого результата должно быть подтверждено цифрами, конкретными метриками, документами. Прогресс лучше фиксировать один раз в неделю либо один раз в две недели.

Формулировки ключевых результатов не должны указывать на длящиеся действия. Избежать этой ошибки можно, если исключить из описания Key Results глаголы вроде «помогать», «анализировать», «участвовать». Результаты следует определять с точки зрения влияния на конечную цель, в глаголах активного действия: «опубликовать», «сделать», «создать».

Премировать или даже депремировать сотрудников за выполнение и невыполнение OKR крайне не рекомендуется. Иначе сотрудники будут намеренно занижать свои цели, чтобы их было проще выполнить.

OKR — не система контроля работы подчиненных. OKR помогает управлять доходами и расходами компании, а не зарплатами персонала.

OKR применяется для реализации целей, позволяющих компании совершать прорывы. Методология работает на движение бизнеса в сторону стратегических, глобальных изменений. Она неприменима к расчету премий или штрафов.

За отличную работу руководитель может похвалить команду, сделать ей подарок, но без привязки к OKR. Владелец бизнеса может использовать нематериальную мотивацию, например лично поблагодарить сотрудников или вручить им грамоты в торжественной обстановке на общем собрании.

Внедрение OKR — сложный процесс, и при отсутствии опыта могут возникать ошибки. Собрали самые распространенные:

Стратегические OKR — это цели, выставленные на продолжительный период времени, например на год либо на пять-десять лет. Это сверхцели бизнеса, компании.

Тактические OKR — те цели, которые выступают шагами, ступенями к достижению стратегических сверхцелей.

OKR подразумевает прозрачность процессов и гибкость как основополагающие принципы. Поэтому прежде чем окончательно поставить стратегическую сверхцель, руководитель бизнеса должен запросить обратную связь у своих команд, уточнить, все ли понятно, согласны ли люди, что цель амбициозная и приоритетная.

Команды определяют свои тактические OKR, ориентируясь на цель компании. Каждая команда отвечает за достижение целей, за постановку совместных OKR.

OKR работает не только квартальными циклами. Цели могут иметь разные ритмы. Тактические цели меняются чаще стратегических. Выставлять «высокочастотные» цели допустимо на месяц и даже на неделю. В компании Shopify цикл стратегических OKR для компании занимает полгода, а тактических для команд — по шесть недель.

Работа с OKR обычно предполагает несколько основных этапов, которые составляют цикл:

Степень готовности определяется по окончании установленного срока, по шкале от нуля до одного. Каждый сотрудник оценивает свой результат. Шаг оценки — 0,1 пункта.

Система оценки дает вариативность, пространство для маневра. Цель позволяет искать способы достижения и менять ключевые результаты по ходу. Это особенно актуально, если какой-то из ключевых результатов оказался недостижим.

Такие методики, как KPI, SMART, Agile, Scrum, позволяют достигать бизнес-результатов за счет эффективной организации процессов и развития горизонтальных связей. При каскадном подходе цели спускаются от руководства к сотрудникам.

В методологии OKR сотрудники сами ставят цели. Это повышает их вовлеченность и ответственность. Таким образом, OKR — это про амбиции и покорение высот, KPI — про производительность, количество и качество процессов.

OKR и KPI похожи. OKR состоит из двух частей — сверхцели, которая задает направление, и метрик — ключевых результатов. Эти ключевые результаты могут браться из KPI.

KPI созданы для упорядоченных систем и регулярной деятельности, где уже есть опыт. OKR подходят для ситуаций, в которых целевые показатели определить слишком сложно, для изменений, прорывов и роста.

OKR успешно используют такие гиганты, как Avito, Uber, Netflix, Samsung, Disney, BMW и многие другие.

OKR подходит компаниям, создающим новый продукт, стартапам. Методология улучшает взаимодействие отделов и коммуникации между ними. Команды становятся кросс-функциональными, объединяются для создания ценности.

OKR подходит бизнесу, у которого есть необходимость:

При внедрении важно четко представлять, какие задачи должна решить методология. Нежелательно внедрять OKR, «потому что это модно», «в других компаниях все так делают», «мне рассказали на тренинге, хочу попробовать».

Запросы на внедрение методологии следующие:

Внедрение OKR — непрерывный процесс. Для одних компаний это может сработать, для других — нет. Считается, что первые три месяца самые тяжелые, и компания принимает решение оставить эту методологию, применить другую или делать все как прежде, «по старинке».

На первых этапах могут случаться неудачи, желаемый эффект не сразу виден. Руководитель должен поддержать свою команду:

OKR подходит не всем компаниям, это не панацея и не универсальный способ решить все проблемы бизнеса. Так, OKR не подходит для компаний с жесткой, централизованной системой управления и контроля.

OKR как фреймворк в чистом виде может быть неприменим. Но если принципы этой концепции адаптировать и доработать под конкретный бизнес, она станет отличным инструментом и поможет компании быстро и заметно вырасти.

Автор: Ксения Воловик