Как владельцам бизнеса начать делегировать без страха

Делегирование — это постоянная или разовая передача задач, компетенций и полномочий от руководителя другим менеджерам, коллегам подчиненным или подрядчикам для достижения целей бизнеса.

Преимущества и цели делегирования:

Есть несколько способов, помогающих определить, что пора начать делегировать.

Проанализировать календарь и расписание. Если возникают постоянные накладки, переработки, приходится работать по ночам, в выходные, без отпуска — нагрузку необходимо перераспределить. Некоторые задачи можно поручить подчиненным, фрилансерам, личному ассистенту.

Перевести затраты времени в деньги. Нужно посчитать стоимость своего рабочего часа. Если оплата труда другого сотрудника окупается благодаря высвобождению времени, значит, пора начать делегировать.

Посчитать количество дел. Согласно закону психолога Миллера, человек может удерживать в кратковременной памяти от пяти до девяти элементов. Если в течение дня приходится делать или держать в голове более девяти дел, это сигнал о том, что пора делегировать.

Согласно исследованию Harvard Business Review, только 10% всех руководителей эффективно управляют своим временем. Остальные занимаются задачами, которые можно перепоручить подчиненным.

Страх делегирования может возникать из-за того, что руководитель уже пробовал делегировать, но столкнулся с негативным опытом.

Выбрал не того человека. Например, подчиненный не обладал достаточными знаниями или компетенциями для выполнения возложенных обязанностей. Другой случай — руководитель поручил задачу сотруднику, не согласовав его текущую нагрузку.

Решил делегировать нескольким людям. В итоге включается «эффект свидетеля», или синдром Дженовезе. Подобно тому, как на улице к пострадавшему никто не подходит, думая, что подойдут другие, каждый из группы думает, что задача поручена не ему.

Не было времени или желания подробно разъяснять суть задачи. Например, для руководителя шаги по выполнению выглядят очевидно, а подчиненный их не понимает. В итоге четкие инструкции отсутствуют, возникает конфликт. Важно объяснить задачу подробно, при необходимости закрепить письменно в форме чек-листа.

Применял микроменеджмент. После того как задача была отдана подчиненному, руководитель стоял рядом, смотрел, как сотрудник ее выполняет, либо требовал отчеты каждые полчаса.

Не предусмотрел время на контроль и доработки. Одно из правил менеджмента гласит: руководитель получает тот результат, который он контролирует. Необходимо закладывать время на возможную доработку, предоставление обратной связи подчиненному. Это нормально, что у другого человека получится выполнить порученную задачу в первый раз не на 100%.

Передал задачу, которую не нужно было делегировать. Есть круг задач, которые может и должен делать исключительно руководитель.

Не делегируют:

Владельцам бизнеса и руководителям компаний бывает трудно перепоручать задачи из-за следующих ограничивающих убеждений:

На начальном этапе создания бизнеса владелец действительно все делает сам. Он занимается регистрацией компании, ищет клиентов, ведет бухгалтерию, договаривается с поставщиками, настраивает рекламу, иногда моет полы в офисе, развозит заказы.

Чтобы справиться со страхом делегировать, нужно признать проблему и разобраться, какие присутствуют ограничивающие убеждения. По возможности принять новые убеждения о том, что навык делегирования свидетельствует о развитии. Когда руководитель тренирует его, он не только помогает подчиненным учиться, осваивать новые знания, но и растет сам как управленец.

Когда страх делегирования обусловлен личностными качествами. Чаще всего в этом мешают гиперответственность и перфекционизм. С одной стороны, без желания вести свое дело четко и максимально хорошо менеджер или просто увлеченный человек бы не стал владельцем компании. С другой — если возникают желания делать лучше всех и никому не доверять, придется это проработать, чтобы не выгореть и продолжать получать отличные результаты.

Если причина во внутренней неуверенности в себе как в руководителе. В таком случае возникают опасения потерять контроль или авторитет. Полезно напоминать себе, что за результат отвечают руководитель и ответственный за задачу сотрудник. Руководителю важно держать руку на пульсе, при этом попробовать больше доверять подчиненному и поручить менеджеру контролировать результат на промежуточных этапах.

Если руководитель чувствует, что внутренние ограничивающие убеждения мешают ему освоить эффективное делегирование, оптимально обратиться к профессиональному бизнес-психологу или коучу.

Важно делегировать задачу как можно быстрее, не тянуть время, когда уже все дедлайны подойдут к концу. Чем раньше подчиненный возьмет задачу и приступит к выполнению, тем больше будет времени на то, чтобы сделать работу качественно.

Чтобы научиться делегировать, необходимо выделить сотрудников под задачи, с которыми они способны справиться. Для этого нужно провести оценку их знаний, навыков, узнать об их загрузке на текущий момент и о мотивации.

Например, если у специалиста высокий уровень знаний, ему можно поручить сложную ответственную задачу: работа по заполнению табличек может его демотивировать. Если же сотрудник, наоборот, лучше справляется с табличками, лучше не попросить его провести сложные переговоры с поставщиками.

Для делегирования подходят:

Важно выделить круг задач, которые могут и должны быть делегированы в первую очередь. Например те, на которые тратится большая часть времени, или те, которые должны быть выполнены в ближайшее время. Лучше делегировать постепенно, не нагружать подчиненного всеми задачами сразу.

Руководитель принимает решение по каждой задаче: можно ли ее делегировать и если да, то кому — помощнику, штатному сотруднику, специалисту на аутсорсе? На этапе планирования важно выбрать для делегирования те задачи, которые быстрее приведут к результату, помогут сэкономить деньги бизнеса или принесут прибыль.

При делегировании важно не забыть обеспечить подчиненного ресурсами, полномочиями, инструментами и поддержкой, чтобы он имел возможность выполнить задачу.

Контроль необходим во всех случаях, вне зависимости от уровня ответственности и добросовестности исполнителя. Человек, которому была делегирована задача, пока не знает части нюансов. Он может делать эту задачу медленнее, чем обычно ее выполняет владелец бизнеса. Нужно закладывать время на адаптацию исполнителя в сроки реализации.

Если сотрудник обладает высоким уровнем профессионализма, ответственности, правильно мотивирован, он со временем научится делать задачу быстро. У сотрудника могут возникать вопросы по ходу работы, важно ответить на них, при этом не отнимать порученную работу.

Для контроля важно установить промежуточные точки. Например, если проект рассчитан на месяц, необходимо встречаться один-два раза в неделю, чтобы узнавать о ходе дел, возможных трудностях.

Сотрудник должен понимать возложенную на него задачу и то, как могут отразиться ошибки на бизнесе и его карьере. Также сотрудник должен понимать результат в числовом выражении, к которому нужно стремиться.

Важно закладывать время на обсуждение результата, обратную связь и исправление недочетов.

Чтобы помочь сотруднику обучиться, необходимо помогать ему мыслить в направлении решения задачи, не делать работу за него. Можно спросить у сотрудника:

При делегировании можно столкнуться с некоторыми трудностями.

Если делегирование задач происходит правильно, качество выполнения работы будет расти. У руководителя появится время на развитие бизнеса. У задачи, которая была делегирована, должны быть четко определены результаты, сроки, критерии качества, чтобы сотрудник мог на них ориентироваться. Рост доверия со стороны руководителя повышает внутреннюю мотивацию подчиненных, стимулирует работать эффективно, оптимизировать бизнес-процессы.

Автор: Ксения Воловик