Что такое делегирование и как правильно передавать работу

За внимание и время руководителей ежедневно борются десятки людей и обстоятельств. И различные технические устройства регулярно об этом напоминают. «Давай, ответь — и отправитель этого сообщения будет немедленно удовлетворен, а ты получишь награду в виде выброса дофамина. Не отвлекайся: тебе нужно закончить этот отчет сегодня» — подобный внутренний монолог тоже отнимает драгоценные минуты и силы и существенно снижает продуктивность.

Казалось бы, решение лежит на поверхности. Надо поручить подчиненным сортировку писем, общение с некоторыми клиентами, решение различных организационных вопросов. Однако не все так просто.

Многие руководители хоть и понимают важность делегирования задач, но часто не идут на это из-за собственных страхов. «Что, если команда не успеет выполнить работу к сроку? Похоже, мне быстрее сделать самому, чем поручить и проследить. Вдруг за этот проект никто не захочет браться? Кажется, на этого человека нельзя положиться…» — терзаемый подобными мыслями начальник стремится взять на себя больше дел ради собственного спокойствия. И неизменно получает обратный результат.

Если делегировать правильно, от этого выигрывают как руководитель, так и подчиненные. Для начальника передать часть задач команде — значит, освободить время для более важных дел. Руководитель может отвечать за стратегию развития команды и целой компании, взаимодействие с партнерами, поиск финансирования. От того, насколько успешна его работа, зависят стабильность и рост бизнеса.

Что касается сотрудников, то им полезно решать новые задачи по ряду причин:

Главная задача руководителя — управлять процессами в команде, в компании. Для этого ему необязательно знать обо всех тонкостях, какие связаны с деятельностью предприятия и отдельных его сотрудников. Делегировать точно нужно те задачи, для решения которых нужны специальные знания и навыки и которым руководитель не обладает.

Без делегирования не обойтись и в том случае, если у руководителя накопилось критически много простых дел.

Похожая ситуация — рост числа типовых задач. Обычно проще один раз научить кого-то из подчиненных решать такие задачи, помочь справиться с некоторой их частью. Тогда, делегируя это направление, не придется волноваться.

Делегировать стоит и в ситуации, когда управление процессом может быть работой подчиненного, а руководителю достаточно получить и проанализировать результат.

Передавать подчиненным любые дела не стоит. Определить, какие из них нельзя делегировать, помогут следующие признаки:

Если руководитель уже понимает, что без делегирования ряда дел эффективно выполнять свою работу у него не получается, ему стоит провести ревизию задач и определить, какие из них можно перепоручить. Все эти задачи относятся к одному из шести типов.

Есть задачи, которые кажутся несущественными. И в этом их коварство. Они всегда не важные и не срочные, а их выполнение занимает несколько минут. Правда, когда подобных задач много, эти минуты выливаются в часы. Кроме того, незначительные задачи всегда отвлекают вас от более масштабных дел. Например, недолго зарегистрироваться для участия в мероприятии или внести пометку о нем в календарь, забронировать номер в отеле или билеты на самолет, но в сумме на эти дела вы потратите действительно много ценного времени.

Очень простые задачи точно не должны выполняться руководителем, их спокойно можно перепоручить. Например, не стоит самостоятельно заполнять объемные таблицы или добавлять новые данные в вашу презентацию.

Задачи, которые могут быть важными, но очень затратными по времени. Присмотритесь — как правило, такие задачи не требуют участия руководителя до определенного этапа. На 80% они могут быть выполнены командой, после чего начальнику стоит вмешаться, чтобы проконтролировать работу, оценить результаты или направить деятельность подчиненных в нужное русло.

Они бывают действительно сложными, иногда включают в себя несколько простых. Но это не означает, что подобные задачи нельзя поручить команде, сохранив за собой право контролировать исполнение и оценивать результаты. Например, можно научить одного из сотрудников готовить черновики презентаций для ваших деловых встреч. А другому поручить вносить в эти черновики актуальные данные.

Есть задачи, с выполнением которых специалисты точно справятся быстрее и лучше. Поэтому не стоит пытаться прыгнуть выше головы, тратя силы и время впустую. Например, вы с трудом делаете дизайн слайдов для презентаций. В такой ситуации проще всего нанять дизайнера, и тогда со своими презентациями вам будет не стыдно выступать на любых встречах.

Некоторые задачи должны быть выполнены в строго определенное время, но при этом они могут конкурировать за ваше внимание с делами, более важными с точки зрения перспективы. Например, вы целый день проводите на деловых встречах, а именно сегодня вам нужно связаться с авиакомпанией и поменять место в самолете.

Чтобы улучшить собственный навык делегирования, попробуйте в течение двух недель любым удобным для себя способом отмечать задачи, которые подпадают под описания, приведенные в шести пунктах выше. Даже если вы еще не разобрались, кому или как делегировать, сосредоточьтесь на том, что вы можете перепоручить. И увидите, как этот первый шаг позволит вам принять все нужные решения.

Помните, все страхи, которые заставляют вас отказываться от делегирования задач, — миф, активно поддерживаемый вашим внутренним перфекционистом. При желании вы всегда найдете, что и кому перепоручить. Конечно, наем помощников отразится на бюджете. Но если все сделать правильно, очень скоро вы заметите, что в состоянии хорошо платить команде, на которую можно положиться.