Владелец вы или операционный управляющий — легко измеряется вашим присутствием на работе. Принцип «как повысить эффективность и меньше работать, но при этом больше зарабатывать» — это маркер, который дает понять, вы все еще бултыхаетесь в операционке или выбрались из нее.

Я поделюсь с вами тем алгоритмом выхода из операционки, который мы прошли сами. Он состоит из пяти конкретных шагов.

Чтобы выйти из операционного управления, в первую очередь нужно провести диагностику бизнеса — зафиксировать текущее состояние дел. Я предпочитаю анализировать, на какой стадии развития находится организация: рождение, выживание, систематизация или масштабирование.

Для этого необходимо оценить состояние следующих критериев:

На каждом этапе развития владелец выполняет определенные роли. Например, на первом — он и собственник, и директор, и топ-менеджер, и исполнитель. Но с каждым подъемом одна роль уходит, то есть на второй ступени функционал исполнителя делегируется наемным сотрудникам, на третьем этапе делегируется роль топ-менеджера, а для того, чтобы перейти на четвертый этап необходимо делегировать функционал директора. Так, к четвертой стадии у владельца остается только функционал владельца.

Дело в том, что реактивный подход действует по правилу «есть проблема — есть реакция, нет проблемы — нет реакции», а системный — это грамотное выстраивание фундамента и правил бизнеса так, чтобы риски были предупреждены.

После диагностики необходимо сформулировать цели бизнеса — какие результаты вы хотите получить через несколько лет. Затем проводится диагностика возможностей и ограничений. Это первичный отсев, когда мы тестируем идеи бизнеса и «приземляем» цели.

Как только цель сформирована, мы выбираем стратегию ее достижения. Описание стратегии не обязательно должно быть пошаговым или детальным. Это может быть набор инструментов или простое понимание, каким способом мы планируем двигаться по рынку.

Бизнес развивается по следующей формуле: компетентные сотрудники оптимизируют процессы, создавая больше ценностей для клиента и рентабельности для акционеров. Соответственно, формируется четыре ключевых стратегии: финансовая, клиентская, операционная и стратегия управления персоналом. Например, под финансовой стратегией подразумевается тактика повышения чистой прибыли, под клиентской — способы становления лидером/участником рынка.

Как только вы сформулировали ключевые стратегии (финансовую, клиентскую, операционную и стратегию управления персоналом) необходимо зафиксировать основные правила бизнеса. Например, для установления правил по финансам владельцу (владельцам) важно договориться по ряду вопросов:

Перечень вопросов гораздо шире, и именно из ответов на такие вопросы и формулируются правила бизнеса.

Здесь стоит тщательно описать основные аспекты бизнеса:

Сопоставьте цели и желания с ресурсами и возможностями. Для этого определите свою рыночную позицию: в каком сегменте находится бизнес, для кого он и где работает. Также важно оценить конкурентов — кто они, где распространяют свое влияние, чем вы отличаетесь и каким образом конкурируете.

Сделайте понятными процессы, ответственность, систему взаимодействия. Возвращаемся к четырем вышеупомянутым стратегиям: финансы, клиенты, операции и персонал. Однако теперь прописываем не только цели и направления развития каждой, но и кто отвечает за их реализацию. Плюс важно определить контрольные точки — по каким критериям и показателям оценивается эффективность движения и как часто мы их проверяем.

Прежде чем передавать компанию под управление, вы должны проработать организационную структуру. Помните, что оргструктура — это инструмент для достижения целей. Именно поэтому в ней должны быть прописаны не только перечень должностей и отделов компании, но и основные задачи каждой службы, которые взаимосвязаны с влиянием на прибыль. Исходя из оргструктуры и матрицы ответственности прописываются должностные карты директора и топ-менеджеров.

Долгосрочный прибыльный бизнес строится на взаимодействии системы владения и системы управления. Четкость этого разделения позволяет владельцу практически полностью делегировать управление наемному директору. Чтобы грамотно выстроить взаимодействие систем, пропишите функционал собственника и функционал директора и заполните матрицу ответственности.

В нее входят основные зоны влияния и внимания владельца и руководителя:

Перечень достаточно большой и внутри каждого пункта есть ряд вопросов, которые раскрываются подробнее. Далее по каждому пункту расписывается процесс: кто инициирует, кто участвует, в какой форме оформляется документ, кто его согласовывает, кто подготавливает решение, кто его выполняет и кто контролирует.

Есть три базовых задачи владельца: достижение личных целей, стратегическое управление и владельческий контроль. За что отвечает владелец, удобно запомнить с помощью формулы «ПАФОС»: за продукт, активы, финансы, организацию и стратегию.

Я составила формулу, по которой легко запомнить, за что отвечает директор — «ПОРКА + КОЛ». Это его профессиональные и личностные компетенции соответственно. «КОЛ» расшифровывается как «конструктивность, ответственность, лидерство», «ПОРКА» состоит из:

Обязательно нужно сформировать систему владельческого контроля. Продумайте, как будете мотивировать директора, как он будет перед вами отчитываться. Система целей, учета, мотивации и отчетности должна быть построена по одним и тем же принципам.

Не стоит забывать и о профессиональном стороннем аудите — он должен быть всегда.

Определите, как именно будете искать кандидата на пост директора. Можно пригласить человека со стороны, а можно вырастить партнера из числа инициативных сотрудников.

Обратите внимание и на способ мышления кандидата. Владельцы обычно мыслят категориями возможностей, а исполнители — категориями потребления. В первом случае человек задается вопросами: что мне дает этот ресурс, какие возможности он передо мной открывает, какую выгоду могу получить, какую добавленную стоимость прирастить, что новое могу создать. Во втором он рассуждает иначе: как это может пригодиться, чтобы мне меньше работать, но больше получать. У каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы — расставьте акценты для себя.

В любом случае, стоит привлекать экспертов для оценки компетентности кандидата, а не полагаться на рекомендации друзей и знакомых. Плюс выбирайте директора со схожими ценностями.

Обозначьте срок своего выхода из операционки и сформируйте программу передачи управления. Подготовить к приходу наемного директора придется не только необходимые документы, но и персонал.

Я советую в этом процессе не рассчитывать только на себя, а пригласить независимого консультанта для сопровождения передачи бизнеса. Он поможет избежать фатальных ошибок.

Ключевая функция владельца — быть в курсе происходящего на рынке. После выхода из операционки вы должны бросить силы на отслеживание его малейших колебаний и новых потребностей клиентов. На генерацию идей, которые в будущем принесут прибыль.

Ставьте новые цели, задавайте направление движения компании. Обязательно выделите время на владельческий контроль, но главное — не мешайте работать своей команде.

Конечно, на практике нюансов выхода владельца из операционки гораздо больше. Но если придерживаться предложенной структуры, то вы обязательно найдете свое оптимальное решение.