Управление холдингом: особенности, модели, основные проблемы

О чем речь? Управление холдингом отличается от стандартных стратегий, применяемых в рамках одной компании. Специфика проявляется в необходимости принимать решения и контролировать несколько взаимосвязанных коммерческих предприятий.

Как осуществляется? При управлении холдингом чаще всего применяется операционная, стратегическая или финансовая модель. В России разработали свой вариант из-за несовершенства корпоративного законодательства.

Что такое холдинг

Слово «холдинг» произошло от английского глагола hold (держать). В прямом смысле под холдинговой компанией понимается организация, которая контролирует пакеты акций других фирм. Это определение также зафиксировано в законодательстве Великобритании.

Однако в России значение этого термина изменилось. На самом деле существует серьезный пробел в правовом регулировании холдингов. Английское законодательство рассматривает холдинг только как материнскую компанию. А в контексте российской экономики данное понятие охватывает сеть хозяйственных субъектов, где главная компания управляет деятельностью дочерних организаций.

В этой статье мы будем анализировать холдинги с точки зрения отечественной практики. Управление такой структурой является довольно трудным процессом, так как часто возникают конфликты между материнской и дочерними компаниями. Квалифицированный юрист сможет помочь в разрешении спорных ситуаций, опираясь на нормы российского законодательства.

В нашей стране разрешено заниматься бизнесом в соответствии с законодательством только после обязательной регистрации юридического лица в одной из правовых форм. Нельзя зарегистрировать юридическое лицо как холдинг, поскольку в России данная форма предпринимательства не предусмотрена.

Закон «О холдингах» находится на стадии обсуждения в Государственной думе уже более 25 лет. За это время проект несколько раз принимался и отвергался, в него вносились различные изменения и поправки, но он так и не был утвержден.

Наиболее близкой к холдинговой структуре является акционерное общество, которое владеет контрольными пакетами акций других компаний, что дает возможность управлять их деятельностью.

Ссылки на понимание данного термина можно также найти в Гражданском кодексе Российской Федерации. В частности, там четко описывается понятие дочернего общества, представляющего собой самостоятельную компанию, управление которой осуществляется другим обществом, имеющим преобладающее участие в ее уставном капитале.

Отличительные черты холдинговой структуры:

• создает синергетический эффект за счет объединения различных компаний, каждая из которых преследует свои цели и разрабатывает уникальные стратегии на рынке, достигая при этом общей высокой эффективности;
• в случае горизонтальной интеграции (материнская компания и несколько дочерних) имеет возможность охватывать обширные географические территории, что способствует укреплению их влияния;
• при вертикальной интеграции внутри одной отрасли демонстрирует устойчивость в условиях неопределенности и экономических кризисов;
• в результате конгломератного подхода (объединения компаний из разных секторов) снижаются как общие, так и специфические риски, что увеличивает финансовую стабильность участников.

Преимущества и недостатки холдингов

Множество компаний формируют холдинги, что имеет свои причины. Популярность данной организационной структуры объясняется рядом ее преимуществ:

• Упрощенная процедура создания и реорганизации.
• Возможность расширения производственных мощностей.
• Увеличение доступных ресурсов.
• Обеспечение стабильности, так как выход компании из холдинга возможен только при определенных условиях.
• Назначение квалифицированных управленцев в каждой из организаций.
• Большие перспективы повышения конкурентной позиции.
• Снижение коммерческих рисков, поскольку проблемы одной компании не затрагивают всю группу.
• Улучшение качества продукции и услуг.
• Централизация капитала материнской компании с возможностью его перераспределения.
• Оптимизация налогового и финансового планирования.
• Деление направлений деятельности для достижения глубокой специализации и успешного выполнения задач.
• Согласование инвестиционных и финансовых стратегий.
• Объединение научных и технических ресурсов для достижения лучших результатов.
• Возможность защиты собственных интересов в государственных учреждениях.
• Гибкость в определении функций организаций и уровня их самоуправления.
• Ограниченная ответственность материнской фирмы за долги дочерних компаний.
• Улучшение репутации и привлечение новых инвесторов и клиентов.

Только до 13 декабря

Полезные материалы по продажам из закрытого клуба Деловой Среды

Как увеличить продажи на 15 чеков в день

Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?

Как на холодных звонках заработать 1.5 млрд ₽

Рабочие способы, как увеличить средний чек в продажах

Только до 13 декабря

Введите ваши данные для получения доступа к файлу:

Введите ваши данные для получения доступа к файлу:

Структура холдинга сама по себе не обеспечивает автоматического получения всех перечисленных выгод. Для достижения этих преимуществ необходимо приложить усилия к эффективному управлению и рациональному распределению обязанностей. Рассмотрим недостатки, связанные с холдингами:

• Отсутствие конкуренции между зависимыми компаниями может приводить к их убыткам.
• Разрастание бюрократических процессов.
• Усложнение документооборота.
• Сложности в регулировании трудовых отношений.
• Увеличенные транзакционные расходы.

В холдинге будет работать огромный штат сотрудников, что также приносит определенные сложности.

Особенности управления холдингами

Управление холдингами представляет собой комплексный процесс, сопряженный с рядом специфических вызовов, характерных для данного типа объединений. Например, управленческая зависимость филиалов от центральной регуляторной структуры может быть довольно заметной. Решения, принимаемые материнской компанией, зачастую теряют свою актуальность на этапе передачи информации сверху вниз. Это может быть вызвано как избыточным временем на пересылку, так и потерей данных, ошибками или, наоборот, чрезмерным усложнением процесса.

В отсутствие эффективного централизованного управленческого канала происходит противоположный эффект: дочерние компании начинают действовать более независимо в принятии решений. Это может привести к несогласованности в их действиях, возникновению значительных противоречий, что, в свою очередь, сказывается на общей результативности всей группы. В результате такой фрагментации центральный офис холдинга может сместить свои функции с увеличения капитала и развития структуры на необходимость удержания контроля и управления.

В результате это:

• снижает конкурентные позиции холдинга, что, в свою очередь, отражается на финансовом управлении холдингом, показателях как всей отрасли, так и отдельных сфер экономики в зависимости от типа финансово-промышленной группы;
• поднимает вопрос о целесообразности существования материнской компании в роли контролирующего органа, поскольку главный владелец способен выполнять аналогичные функции без необходимости создания юридической структуры управляющего центра.

Однако в поддержку работы управляющей компании можно выделить ее преимущества, такие как: централизованное сотрудничество с государственными структурами, управление финансами, разработка общего стратегического направления развития и контроль на уровне корпораций. Практика показывает, что управляющие компании создают тот самый синергетический эффект, который служит мощным стимулом для развития крупных секторов экономики.

Особого внимания требуют способы управления холдингами. Они опираются на три основополагающих элемента, на которых строится остальной управленческий инструментарий:

• Финансовый контроль. Способствует разнообразию денежных потоков, ограничивает управление рисками, способствует увеличению доходов и управлению ими.
• Стратегический контроль. Основная задача – скоординировать действия всех участников, устранить барьеры во взаимодействии, снять противоречия и разные направления деятельности.
• Стратегическое планирование. Осуществляет реализацию возможностей, предопределяет и позволяет извлекать выгоды от совместной деятельности.

Читайте также

Управление холдингом: особенности, модели, основные проблемы

Таким образом, финансово-промышленные группы и холдинги получают значительные перспективы для роста и увеличения прибыли за счет более адаптивных методов управления. Ключевое задание при выборе регуляторных подходов – это адаптация в зависимости от типологии объединения и целей, ради которых оно было основано.

Основные модели управления холдингом

Существует три основных подхода к управлению холдингами:

Операционная модель

Эта модель, как можно догадаться из названия, предполагает, что дочерние компании передают некоторые функции оперативного управления и контроля на уровень материнской компании. Актуальность данной модели в основном ограничена холдингами, работающими в одной отрасли, где большинство дочерних предприятий функционирует в сходных рыночных условиях и в рамках одной области.

Операционная модель характеризуется тем, что в рамках головной компании не только принимаются решения в области финансовой и инвестиционной деятельности (что является отличительной чертой рассматриваемых ниже моделей), но и осуществляется часть управляющих решений касательно операционной работы. Сюда могут входить такие направления, как ценообразование, условия поставки товаров или оказания услуг, а также частично решения по закупкам и пр.

Централизация функций операционного управления может быть реализована как через непосредственную передачу этих функций на уровень головной компании (например, в области рекламы, маркетинга, закупок и т. д.), так и косвенно — при помощи использования дочерними компаниями внутренних правил, норм или лимитов, установленный холдингом.

Возникающая проблема в связи с использованием данной операционной модели заключается в том, что это неизбежно приводит к снижению самостоятельности дочерних компаний и, соответственно, ответственности их руководителей. Они всегда могут ссылаться на то, что недостатки в их деятельности произошли не из-за их собственных ошибок, а вследствие решений, принятых на уровне головной компании, или установленных нормативов.

Модель стратегического управления

В данной модели головная компания обладает ответственностью за формирование стратегии развития, установление стратегических задач для своих дочерних предприятий и мониторинг их выполнения. Также к централизации относятся ключевые управленческие функции, от которых зависит реализация запланированных стратегических целей. В первую очередь речь идет о функциях, связанных с финансовой и инвестиционной политикой. Эта управленческая модель не подразумевает вмешательства в оперативную деятельность дочерних компаний, однако контроль их показателей осуществляется с использованием различных инструментов, включая бюджетный, инвестиционный и финансовый мониторинг.

В рамках стратегического управления основными методами согласования решений, принимаемых дочерними предприятиями с головной компанией холдинга, являются следующие:

• Формирование единой стратегии развития и управления холдингом и утверждение стратегических планов для дочерних компаний.
• Утверждение годовых бюджетов для дочерних предприятий.
• Централизованный процесс рассмотрения, одобрения и включения инвестиционных проектов дочерних компаний в бюджет.
• Централизованное управление временно свободными финансовыми средствами дочерних компаний (Cash Management).
• Согласование кредитной политики дочерних компаний, которая может принимать различные формы: от установления лимитов по займам и кредитам для отдельных компаний до централизации кредитной политики на уровне головного офиса.
• Утверждение внутренних корпоративных документов (стандартов, регламентов и т. д.), обязательных для исполнения всеми структурами холдинга.
• Мониторинг результатов работы дочерних компаний и их управления по определенному кругу финансовых и операционных показателей.

Модель финансового регулирования

В данной модели дочерние компании обладают полной независимостью в своей операционной деятельности. Головная компания контролирует их действия через систему финансовых метрик и выступает в роли инвестора, принимая решения о сохранении или продаже активов в своем портфеле.

Эта модель напоминает стратегию инвестиционного фонда, где доходность для акционеров достигается не прямым управлением дочерними компаниями для улучшения их эффективности, как в предыдущих подходах, а через оптимизацию имеющихся активов в фонде.

Финансовое управление данной модели направлено на работу с разнообразными компаниями, объединенными под одной структурой собственности. В таких условиях головная компания не может выполнять хотя бы часть операционных функций дочерних предприятий из-за их высокой разнородности.

Главным источником информации для головной компании становятся аналитические данные о работе дочерних компаний, включающие ключевые показатели, представляющие интерес для инвесторов (например, доходность на капитал, прибыль на акцию и т. д.).

Однако именно здесь проявляются и основные ограничения данной модели: головная компания не может напрямую влиять на результаты «дочек», ограничиваясь лишь их оценкой. Управленческие действия в ответ на плохие результаты могут лишь предотвратить будущие убытки акционеров, но не улучшить текущую ситуацию.

Российский подход к управлению холдингами

Современная российская экономика характеризуется тем, что, несмотря на недостатки в корпоративном законодательстве и значительное налоговое бремя, крупные организационно-хозяйственные объединения, известные как холдинги, быстро возникли и укрепились. Эти структуры стали определяющими для развития рыночных преобразований.

В большинстве случаев холдинги появились в результате приватизации крупных предприятий и реорганизации устаревших государственных управленческих систем, которые не соответствовали рыночной среде. Формирование таких объединений обусловлено естественными процессами интеграции, направленными на концентрацию производства и капитала, а также на восстановление ранее разрушенных технологических связей между хозяйственными субъектами, которые раньше входили в государственные объединения. Это происходило через процесс децентрализации, когда вместо одного юридического лица возникала группа компаний, состоящая из материнской и дочерних.

Важно отметить, что процесс создания холдинговых корпоративных структур в России отличался высоким уровнем конфликтов, отсутствием легитимности в разрешении споров, нарушением стабильности в экономических отношениях и неисполнением обязательств перед третьими сторонами. В результате современные российские холдинги имеют меньшую конкурентоспособность и производительность по сравнению с другими формами бизнеса.

В российской экономике управление холдинговых компаний подчеркивает недостатки существующих подходов к созданию эффективной системы управления, что обусловлено сложностью иерархий, географическим разбросом дочерних компаний и разнообразием бизнес-направлений. С точки зрения управления и бюджетирования этап формирования холдинговых структур характеризуется высокой степенью децентрализации, при которой финансовая ответственность выводится за пределы основной компании.

При этом важно помнить, что частные холдинги, как правило, акцентируют внимание на финансовом контроле, тогда как холдинги, находящиеся в госсобственности, чаще полагаются на административный контроль. В условиях отсутствия четких законодательных норм для холдинговых систем актуальны вопросы формирования эффективной организационной структуры, взаимодействия управляющей компании с дочерними обществами и создания синергетического эффекта, что становится ключевой задачей для обеспечения конкурентоспособности российских промышленных предприятий в условиях рынка.

Типичные проблемы в управлении холдингом

Утрата управляемости (негибкая структура, запоздалые решения или ошибки в принятии решений)

Когда речь заходит о структуре любого холдинга, возникают естественные вопросы:

• Как крупной компании удается сохранять свою эффективность, особенно в сравнении со средними и малыми предприятиями, которые быстро адаптируются к изменяющимся условиям рынка и внешней среды?
• Какие элементы информационных систем и процессов принятия решений необходимо тщательно продумать, чтобы обеспечить их быструю и своевременную работу?
• Какова должна быть степень управленческой компетентности руководителей на всех уровнях управления холдингом?

Структура холдинга, подобно структуре государственных учреждений, вызывает ассоциации с их масштабностью, неэффективностью и медленным процессом принятия решений.

Основные причины заключаются в жесткой централизации: все ключевые решения принимаются на высшем уровне, при этом информация, необходимая для их обоснования, поступает с задержками, зачастую искажается и не отражает реального положения дел. В результате страдают как оперативность, так и точность принимаемых решений.

В конечном итоге это приводит к снижению экономической эффективности холдинга и утрате рыночной доли.

Дочерние компании теряют согласованность в вопросах целей и корпоративной культуры

Основные причины:

• отсутствие целенаправленных усилий в этих областях: работа ведется лишь на уровне указаний из центра, дочерние компании не вовлечены в процесс создания стратегии и стандартов корпоративной культуры;
• несоответствие между целями холдинга и дочерних компаний: дочерние структуры сосредоточены исключительно на реализации своих «личных целей»;
• ошибки в формулировке целей для дочерних предприятий.

В результате:

• Каждая дочерняя структура реализовывала продукцию другой по завышенной стоимости и достигала хороших результатов, однако холдинг в целом понес убытки, так как итоговая цена на продукт возросла, что сказалось на его конкурентоспособности на рынке.
• Одна из дочерних компаний (свиноферма) продавала свою продукцию по высокой цене сторонним покупателям, тем самым увеличивая свои показатели, в то время как другая дочерняя компания (колбасный завод) была вынуждена приобретать сырье по аналогичным ценам.

В итоге конечный продукт стал менее конкурентоспособным, а показатели эффективности оказались низкими. Синергетического эффекта не было, и общие результаты холдинга ухудшились.

Последствия:

• утрата синергетического эффекта, снижение экономической эффективности;
• проявление эффекта «лебедь, рак и щука», итогом которого будет: в лучшем случае – локальное ухудшение экономической эффективности, в медианном – уход дочерней компании (менеджера вместе с командой и клиентами) или скрытое противодействие целям холдинга, а при максимально негативном сценарии – полная или частичная утрата рыночной доли;
• потеря репутации, имиджа компании (из-за отсутствия корпоративных стандартов работы и недостаточного контроля со стороны материнской компании за их внедрением и соблюдением).

Отсутствие самостоятельности дочерних компаний и менеджмента

Причины:

• централизация, когда все решения принимаются на высшем уровне, а дочерние компании находятся под строгим контролем, при этом все вопросы «до последнего гвоздя» решаются головным офисом;
• делегирование полномочий используется неэффективно или игнорируется совсем, что не приводит к желаемым результатам, часто наблюдается формальное делегирование, когда стоят вывески, но реальных полномочий не предоставляют;
• уровень управленческой компетенции высшего руководства, директоров и менеджеров среднего звена оставляет желать лучшего.

Читайте также

Управление холдингом: особенности, модели, основные проблемы

Делегирование полномочий является ключевым элементом в управлении.

Часто задаваемые вопросы об управлении холдингом

Как управление холдингом зависит от структуры капитала коммерческого образования?

Как влияние структуры капитала коммерческого образования сказывается на управлении холдингом? Структура холдинга, которая включает в себя создание системы участия для эффективного контроля формально независимыми предприятиями, основывается на четком механизме принятия решений и их реализации (успешное управление достигается посредством централизованного планирования политики управляющей компании). Обычно в зависимости от капитальных структур холдинга применяется одна из следующих моделей управления:

• управление через использование прав, предоставляемых долями в контролируемой компании;
• управление путем получения функций единоличного руководителя контролируемой компании;
• управление бизнесом как комплексом активов, находящимся в собственности.

Какие методы управления холдингами применяются в зависимости от типа подчинения организаций, входящих в формацию?

В зависимости от категории подчинения организаций, входящих в холдинг, управляющая компания использует различные подходы к управлению. Эти методы включают конкретные способы и приемы для решения задач, стоящих перед холдингом.

• Методы прямого (административного) воздействия: издание приказов и распоряжений исполнительным органом, а также других локальных и индивидуальных актов управления.
• Методы косвенного (экономического) воздействия: принятие решений о предоставлении или непредставлении инвестиций и кредитов, важные решения на собраниях акционеров, а также применение финансовых инструментов с целью достижения желаемых результатов.

Каждому типу подчинения соответствует специфический набор методов управления, что позволяет эффективно осуществлять контроль и ориентировать деятельность дочерних структур в соответствии со стратегией холдинга.

Чем характеризуется стратегическая модель управления холдингом?

Модель «стратег» предполагает длительное участие материнской компании в бизнесах дочерних структур и направлена на оптимизацию работы группы. Основные задачи корпоративного центра (КЦ) в данной модели включают формулирование стратегии для бизнес-единиц (БЕ), разработку унифицированных стандартов и вложение средств в их развитие. Чаще всего такая структура встречается в вертикально интегрированных компаниях, например, таких, как «Северсталь-групп».

Эта модель обладает потенциалом, так как обеспечивает баланс между сферами ответственности КЦ и вопросами, которые он не охватывает, а также предоставляет бизнес-единицам достаточные полномочия. Однако если применять данную модель к недавно приобретенным активам, находящимся в «недоразвитом» состоянии и с нечеткими бизнес-процессами, может произойти сбой в системе.

Прежде чем внедрять такую модель управления, необходимо тщательно подготовить предприятия.

Таким образом, для эффективного управления крайне важно разработать единую финансовую и инвестиционную политику. В каждой дочерней компании должны быть установлены общие правила, а во главе каждой организации желательно ставить опытных менеджеров.