Как датчанин Хенрик Винтер создал сеть ресторанов в России

В ресторанный холдинг «Тигрус» входят заведения «Osteria Maria», «Швили», «Zest», «BQ Bar», «Pizzeria Maria».

Хенрик, вы рассказывали в других интервью, что впитали ресторанную культуру с детства.

Когда мне было 13 лет, мои родители уехали из уютной Дании на Лазурный берег. Они купили бывшее здание полиции высоко в горах. Очень живописное место. Открыли гостиницу и ресторан в этом здании. Звучит романтично, но было тяжело: никто из нас не говорил по-французски.

Ресторанный бизнес — это очень глубокая тема. Если первые годы он был технический, практический, управленческий, то сейчас я вкладываю в него очень большую морально-идеологическую, философскую часть.

Вы с 1991 года в России?

Да. Первые 17 лет я был управляющим в «Росинтер». В принципе, я строил «Росинтер» с одного ресторана в 1991 году, а в течение следующих 17 лет открыл около 400 ресторанов с «Росинтер» (прим. — сейчас «Росинтер» входит в «Ростик Групп»).

Россия была неизведанная земля с точки зрения бизнеса, особенно ресторанного бизнеса. Иногда забавно думать, что в России салат «Цезарь» есть в каждом ресторане. В каждом!

У меня по этому поводу есть смешная история. В 1991 году мы открыли швейцарский ресторан, он назывался «Ле Шале». Напомню, в 1991 году было всего два ресторана западного типа во всей России.

Одно из блюд был салат «Цезарь». Но подавали его не так, как сейчас во всех ресторанах. Все было приготовлено у официанта на тележке рядом со столом. Все ингредиенты смешивались перед гостями. Я обучал весь персонал, как делать самый вкусный и правильный салат «Цезарь». Это было наше фирменное блюдо в ресторане. А тогда текучка кадров тоже, конечно, была. Мы «прокачали» через салат «Цезарь» множество людей. И когда третий, четвертый, пятый ресторан начали открываться в Москве в 1992 году, вставал вопрос – а что в меню поставить?

Вы открыли 400 ресторанов. Расскажите, как масштабировать бизнес?

Конечно, сложно. Ресторанный бизнес масштабировать сложно, потому что это творчество. Без творчества это такой грустный бизнес. Никакого огня, эмоций, удовольствия, кайфа, нет правильной обстановки. Но чтобы масштабировать, нужно все приводить в системк. и сложность в том, чтобы не ограничивать свободу проявления индивидуальности и харизмы, но при этом все сделать системно. Система должна быть абсолютно во всем: набор кадров, обучение, соответствие стандартам отрасли.

Конечно, тогда в 90-е годы мы создали университет. Мы в течение 1993-2005 годов создали университет и школу, потому что тогда найти опытных сотрудников было практически невозможно. Не было ресторанов раньше. Поэтому единственный способ развивать бизнес, масштабировать его – это создавать свои собственные кадры и не ждать, что можно поставить какого-то руководителя и быть спокойным. Так не бывает.

Надо создавать свои кадры, единомышленников, которые чувствуют твои идеи, твою страсть, твое понимание, твои ценности и мечты. Тогда люди начинают подключаться к этим процессам, к этим идеям. В общем, это заняло 17 лет. Быстро не удалось. Но это хороший опыт.

Ваш собственный бизнес вы открыли, получается, в 2008 году?

Даже чуть раньше. Начал я в «Росинтере» с женой. Она открывала рестораны по франшизе. За два года появилось десять ресторанов, и я решил уйти из «Росинтера» в собственный бизнес. То есть делать то же самое, но открывать рестораны теперь для себя, а не для чьей-то корпорации.

У вас все рестораны в Москве находятся?

В Казани и Тольятти тоже есть. Сейчас мы открываем в Якутске в двух местах. В общем, двигаемся, развиваемся. Цель – стать лидирующим ресторанным холдингом в России. Не обязательно по масштабности.

Но я думаю, что как раз наша компания накопила уже нужный опыт и знания, которые позволяют нам это воплощать. Я уверен, что после кризиса спрос на наше качество и на наш бренд будет. Мы уверены, что после кризиса у нас наступит светлое будущее.

На управляющие должности вы предпочитаете брать опытных специалистов или учить с нуля?

Не имеет значения. Важен характер человека, его душа. Его мотивация, стремления. И, самое главное, его мечты. Вот главные критерии. Мне нужны люди, которые мечтают, которые амбициозно воплощают что-то интересное в жизнь, чтобы получить моральное удовлетворение. Такие люди работают с душой. Они сами учатся и пропитываются знаниями гораздо быстрее тех, кого надо кормить «с ложки». Они проявляют инициативу, вовлекаются. Это стиль жизни. Они работают не только для того, чтобы чего-то достичь, но из-за удовольствия в процессе.

Мы хотим, чтобы они воплощали в жизнь свои мечты. Тогда у нас будут тысячи сотрудников, которые думают в одном направлении. Это самое мощное, что может быть. В России система управления, к сожалению, не очень развита в этом направлении.

А вы используете западные системы управления?

Они не то чтобы западные, они универсальные. Есть просто те, кто их понимает, и есть те, кто не понимает и не принимает. В России еще очень молодая индустрия.

В Советском Союзе ресторанов не было, поэтому в 90-е это было рождение новой культуры. Я тоже имел честь внести большой вклад в эту культуру. Сегодня ресторанная сфера в России очень продвинутая и креативная.

Например, наш холдинг называется «Тигрус», мы содействуем благотворительным проектам WWF по сохранению редкого вида — амурских тигров. И мы решили пойти в этом вопросе намного дальше и создали свой, уникальный благотворительный проект, которому дали также название - «Тигрус», он позволяет нам на постоянной основе направлять значительную сумму средств на сохранение популяции самого северного Амурского тигра в Хабаровском крае, увеличить поголовье копытных, ужесточить борьбу с браконьерами и организовать экологическое просвещение местного населения. Но для нас это не только вопрос защиты тигра, это вопрос заботы об окружении. У нас такая культура в компании: мы хотим, чтобы люди, которые здесь работают, были такими же, жили этой темой.

Забота – это наш лозунг. О людях, о госте и окружающем нас мире. Холдинг осуществляет ряд инициатив, направленных на сохранение окружающей среды и живой природы. Это не просто заявление, а большая часть корпоративной культуры. Мы следуем принципам осознанного потребления и ZERO WASTE, проводим высадку деревьев, активно инвестируем в программы по защите окружающей среды. Мы также полностью осознаем влияние своего бизнеса на окружающий мир и участвуем в программе, которая позволяет полностью компенсировать негативные последствия своей деятельности в виде углеродного следа. Создавать это, даже с моим опытом, крайне сложно, особенно в больших масштабах.

Как у вас обстояли дела во время режима самоизоляции?

Семь ресторанов работали на доставках. Но понятно, что доставка — это капля в море, это не спасает ни бизнес, просто дает сотрудникам чуть подработать и все. Я ожидаю, что открываться все будет медленно, долго и мучительно. Если через год мы выровняем экономическую ситуацию, это будет чудо.

Удалось ли вам сохранить сотрудников?

Да, у нас получилось удержать коллектив. Мы все деньги потратили на сотрудников. Не на поставщиков, не на арендодателей, не на коммунальные службы. Несмотря на то, что наши выплаты были небольшие, они все же помогли нам сохранить команду и обеспечить наших коллег необходимыми суммами на жизнь.

Как вы меняете вашу стратегию для того, чтобы выйти из кризиса в более-менее нормальном состоянии?

Мы не очень рассчитываем на доставку. Во-первых, по доходам — это просто капля в море. А во-вторых, я всегда был против доставки, потому что ресторанная еда сделана специально, чтобы есть ее в течение нескольких минут после приготовления.

Любая доставка — это время: пока изготовишь, упакуешь, транспортируешь, распакуешь, разогреешь и съешь, качество этого блюда теряется и удовольствие от него остается 50-60%. Конечно, зависит от блюда, но все же гораздо ниже, чем в ресторане. А я это не люблю. Я считаю, что все должно быть безупречно. А если мы не можем делать безупречно что-то, значит, лучше этого не делать. Поэтому мы никогда не форсировали тему с доставкой.

Сейчас мы разрабатываем новый проект, называется Lazy chef («Ленивый шеф»), это проект еды для дома. Готовятся блюда по французской технологии «Су-вид», благодаря которой блюда при разогреве дома будут не хуже тех, что в ресторане, они не теряют своего качества. Клиенту доставляются блюда в специальных вакуумных пакетах, которые надо в кипящую воду на пару минут, вытащить и положить в тарелку. Это очень удобно и очень вкусно, получается еда ресторанного уровня, к этому я и стремился.

Этот продукт мы доставляем клиентам, и также будем продавать через розничную торговлю, продуктовые магазины. Потому что купить готовое гастрономическое блюдо в магазине сложно. Мы уже договорились с двумя сетями. Это не временный маркетинговый ход, а новый продукт, который сейчас востребован и, наверное, будет востребован еще больше. Сейчас посмотрим, как этот проект пойдет. Но пока всем очень нравится.

Другие проекты планируете запускать?

Опираясь на мой богатый опыт успехов и поражений с 1990 года, я понимаю, что многие рестораны были открыты по ошибке. Было время, когда я работал в качестве генерального управляющего в одной из компаний, и в то время у нее было почти 40 разных концепций. Но управлять ими качественно было просто невозможно. Сорок разных брендов – это лебедь, рак и щука.

Что такое конкурентные преимущества? Это то, что конкурентам невозможно или очень сложно копировать. Значит задача – создавать эти конкурентные преимущества, которые неповторимы. Поэтому, если стараешься делать много, может, не 40 брендов, но даже десять, невозможно уделить должного внимания и найти фишки, которые тебя выделяют из общей массы.

Что вы считаете конкурентными преимуществами ваших ресторанов? Почему люди идут к вам?

Первое наше преимущество, может это и банально, потому что все к этому стремятся, по крайней мере, говорят, что стремятся, – это качество. На самом деле, мы действительно воплощаем высокое качество еды. И сопровождаем это настоящей душевностью.

Вкусовое удовольствие составляет примерно 15-20% от общей оценки посещения. Может быть, 25%. Потом есть соотношение цены и качества, атмосфера, обслуживание, в общем, субъективные и не субъективные характеристики.

И нужно создавать вот эту комплексность, когда конкурентные преимущества глубоко встроены в бизнес. Например, надо чтобы гости были довольны даже дресс-кодом.

Чего будут хотеть гости? Как можно будет их вернуть?

Люди будут возвращаться, когда они будут чувствовать себя в безопасности. И это самое главное. Сейчас решающее значение будет иметь даже не вкусная еда и не замечательный сервис, а уверенность в безопасности.

Какие уроки вы извлекли из кризисов, которые сейчас вам помогают справляться с ситуацией?

После каждого кризиса приходит рассвет. И я уверен, что после коронакризиса тоже будет рассвет. Это не вечно. Это коллапс для многих, в том числе и для нас, это ужасно. Но все равно это краткосрочный период. Может, полгода, может больше. И необходимо адаптироваться.