«В марте у нас были рекордные продажи»: основатель бренда Bionova о событиях в пищевой индустрии

Александра, расскажите о вашей компании.

У нас семейная компания, в ноябре этого года ей будет 20 лет. Я уже второе поколение, которое развивает этот бизнес. До 2014 года компания специализировалась на сахарозаменителях и диабетических продуктах. Лично я начала работать в компании с 2014 года, когда ушел из жизни мой отец. Тогда я только окончила университет и стала развивать в компании новый бренд — проект по бакалее Bionova, линию полезных продуктов без добавления сахара. Мы купили оборудование и начали выходить на рынок готовых завтраков, снеков.

Получается, новый бренд вы создавали в кризисное время?

Предпроектная подготовка началась до кризиса, в начале 2013 года. Мы разработали рецептуру, упаковку, дизайн и начали общаться федеральными сетями на тему поставок. В начале 2014 года выпустили продукт на рынок, кризис ударил уже после. Наш продукт относится к среднему, даже премиум-сегменту, и, безусловно, наша целевая аудитория сузилась после кризиса.

Активный рост мы почувствовали после 2017 года. В последние три года вышли на масс-маркет, с нашим брендом стали сотрудничать практически все крупные сети. Конечно, новый кризис все ждали, но не думали, что он случится так быстро.

Как развивались события в вашей компании в последние месяцы?

В марте у нас были рекордные продажи: процентов на 30 больше, чем по плану. Это было связано с закупками физических лиц впрок.

По двум нашим категориям был огромный подъем. Во-первых, это сахарозаменители, потому что многие стали готовить дома и использовать их вместо сахара.

Вторая категория — это мюсли, хотя статистика Nielsen говорит, что по этой продукции идет спад (минус 58% в апреле). В апреле мы спада не почувствовали, возможно, это связано с рекламными кампаниями или же с вхождением в новые продуктовые сети, но и по старым сетям падения не было. Посмотрим, что будет дальше.

В целом, у нас два направления — это готовая продукция и поставка B2B. Как раз B2B сейчас хорошо идет: есть спрос на различные ингредиенты, поэтому у нас есть возможность диверсифицироваться и минимизировать риски.

Апрель выполнили на 110%, заказов стало приходить чуть меньше, чем в марте, особенно в гипермаркетах. Мы связываем это с тем, что покупательская активность сдвинулась в сторону магазинов у дома, т.к. людям не могут выходить далеко.

Как вы справлялись в марте с неожиданным всплеском заказов?

Мы вывели на производство дополнительную третью смену, потому что у нас увеличились заказы от сетей, а их мы не можем отгружать не вовремя: это огромные штрафы на недопоставки. Поэтому мы экстренно наняли новых людей, отдел кадров сработал быстро. В мае третью смену убрали.

Как удалось организовать работу на удаленке?

Мы всегда работали в офисе, для нас был важен командный дух и быстрый обмен информацией. Естественно, на производстве остались сотрудники, в бэк-офисе процентов 10% людей оставили, по одному на кабинет. Все остальные работают из дома. Конечно, коммуникации удлинились, но не могу сказать что нам было очень сложно. Большинство процессов у нас автоматизировано: crm-системы, общие чаты, удаленный доступ к рабочему компьютеру.

Не падает ли мотивация у сотрудников?

Люди работают сейчас намного сплоченнее. Я не перестаю удивляться, когда у меня после шести вечера телефон разрывается от рабочих звонков. Сотрудники хотят решить какие-то вопросы, хотя мы их не просим перерабатывать Я связываю это с правильной мотивацией и командным духом. Мы никого не уволили, у нас были обороты и был кэш. И в отпуск никого не отправляли. Сотрудников, которые ответственны за офлайновые активности, перевели на онлайн.

Связываю это также с отношением. Несмотря на то, что нам официально можно работать, мы максимальное количество людей отправили работать из дома. Старались обеспечить безопасность: например, раздавали маски, организовывали такси, чтобы люди не ездили общественным транспортом на работу.

Как организовываете рабочий день?

У нас ежедневные созвоны, раньше были три раз в день, сейчас оставили два: утром ставим задачи, вечером проверяем, корректируем и планируем следующий день. Сейчас сложно прогнозировать что-либо, живем сегодняшним днем, поэтому важно быстро адаптироваться.

👉Купить книгу Евгении Тудалецкой «Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников»

Какие у вас планы на ближайшее время?

В первую очередь делаем фокус на онлайн, хотя мы всегда были в онлайне, всегда сотрудничали с маркетплейсами. Сейчас пытаемся расширяться.

Вопрос в том, как работать с маркетплейсами: склады у Wildberries, Ozon, «Перекрестка онлайн» забиты. Возможно они и хотят сделать увеличенные заказы, но места нет. Они экстренно открывают новые склады, потому что у них заказы в 5-10 раз увеличились.

Весь офлайновый бюджет на маркетинг полностью ушел. У нас отменилась выставка «Метро Экспо Кэш энд Керри». Там у нас деньги заморожены. Отменились мероприятия, в которых мы должны были участвовать, такие как «Пикник Афиша» и «Усадьба Jazz». Этот бюджет мы перераспределили на онлайн, часть оставили в оборотке, так как рентабельность продаж падает, курс евро и доллара вырос. А у нас есть большая доля тех ингредиентов, которые не произрастают в России, и их мы закупаем за границей.

Что вы еще делаете, кроме работы с маркетплейсами?

Коммуницируем с конечными потребителями. Мы это делаем давно, с 2014 года, когда вышли на рынок с гранолой и батончиками. Тогда это были не самые простые сегменты из-за кризиса. Традиционный маркетинговый бюджет на него не был задействован, и мы ушли в соцсети. И в итоге новые медиа оказалась нам на руку, потому что это были быстрорастущие новые СМИ, и развиваться в них было гораздо дешевле.

Мы работаем с блогерами, которые являются нашими амбассадорами. Делаем таргетированную рекламу, контекстную рекламу в «Яндексе» и Google.

Стараемся поддерживать городские больницы. У нас производство в Троицке, рядом с нами две больницы, где лежать пациенты с Covid. Отправляем врачам наши продукты, которые удобно использовать в качестве перекуса. Мы не первые, кто начал это делать, но с радостью подхватили эту инициативу.

Также мы запустили карантинные наборы для завтраков и перекусов с большой скидкой. Последние две недели они пользуются большой популярностью. Мы по этим наборам делали хорошую таргетированную рекламу.

Какие обороты у вас в онлайн-магазине, федеральных сетях и маркетплейсах?

Конечно, рентабельность выше в нашем онлайн-магазине, сама прибыль — меньше, потому что мы стараемся держать средние цены на рынке. Маркетплейсы у нас удерживают от 30 до 50%. Естественно, Wildberries и Ozon качают намного больше, чем наш онлайн-магазин. Если взять 100% продаж компании, то 85% — это офлайн, 2% — наш онлайн-магазин и 13% — маркетплейсы. Последние выросли за эти два месяца колоссально.

По данным Nielsen, весь сектор FMCG вырос в онлайне с 1,8 % до 3%. Мне кажется, что дальше сохранится такая тенденция. Люди поняли, как удобно покупать продукты онлайн. Кто бы мог представить это, например, в 2010 году. Помню, в 2016 году я была на выступлении Германа Грефа, и в своей презентации он рассказывал, что следующий бум в онлайне будет именно на пищевые продукты. Я тогда подумала, что как вовремя мы создали свой онлайн-магазин (как раз в этом году). А сейчас закупка продуктов в онлайн — это уже реальность, и приятно осознавать, что мы были чуть впереди в этом направлении.

Будет ли меняться ваша ценовая политика?

Думаю, что по Bionova мы не будем снижать цены, потому что наш потребитель привык к определенному уровню качества. Мы никогда не удешевляли свое сырье, даже если нам не удавалось подняться в федеральных сетях. Мы всегда это делали за счет своей маржи.

Но у нас есть также более бюджетный бренд «Ол’Лайт», и мы будем делать акцент на нем. Он был создан в 2016 году, но последние четыре года мы не фокусировались на его развитии. Сейчас я понимаю, что будем вкладывать бюджеты и рекламу именно в него.

Как вы думаете, что изменится в психология покупателя после карантина?

Мне кажется, потребление дома все равно останется, потому что даже когда рестораны откроются, люди какое-то время будут бояться туда ходить. По крайней мере, так массово, как это было раньше.

Еще до кризиса у нас был спрос на маленькие порционные продукты, которые можно купить не только в продуктовом магазине, но и в других. Например, в книжном. У нас и сейчас есть такие проекты, которые пока мы не анонсировали, но, думаю, летом будем их запускать.

Книга Федора Овчинникова «И ботаники делают бизнес»

🗝Начали

🎯 Продолжают

✍🏻 Планируют

А в этом материале Федор Овчинников и другие бизнесмены рассказывают, как в условиях кризиса придумать новую эффективную концепцию, перейти онлайн и организовать доставку. Если хотите узнать, как принимать управленческие решения и критически мыслить, пройдите этот бесплатный курс.