НА КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖЕН ДАТЬ ОТВЕТ БИЗНЕС-ПЛАН?
Собственник и генеральный директор «Baksht Consulting Group»
Большинству предпринимателей нелегко придумать бизнес-идею, из которой можно было бы сделать успешный бизнес. Может быть, именно из-за этого многие предприниматели немедленно запускают реализацию первой же идеи, которая пришла им в голову. При этом они не делают даже элементарного расчета окупаемости придуманного ими бизнеса. Нечего и говорить, что многие такие «бизнесы» не могут выйти даже на самоокупаемость, не говоря уже о доходности.
Казалось бы, что это я говорю прописные истины? Вроде бы очевидно, что перед запуском нового бизнес-проекта необходимо рассчитать бизнес-план для него. А теперь скажите мне вы: если это так очевидно, можете ли вы гарантировать, что так и поступают российские предприниматели? В 100% случаев? Ну ладно, в 95% случаев? Вряд ли? А хотя бы в 50% случаев? Что, и в этом вы не уверены?
ЗНАТЬ — НЕ ОЗНАЧАЕТ ДЕЛАТЬ. А в данном случае имеются веские причины, по которым предприниматели ЗНАЮТ, что бизнес-планы необходимы при запуске новых проектов, и все равно НЕ ДЕЛАЮТ их.
Во-первых, сказывается необразованность и нецивилизованность многих российских «бизнесменов». Они темны, как ночь. Для них «корпоративные финансы» и «финансовый менеджмент» — матерные слова. Составить элементарный бизнес-план на одну-две странички А4? Для них это не легче, чем слетать на Луну. Кстати, если они все-таки запустят бизнес, то и текущее управление финансами будут вести так же. То есть никак.
К этому добавляется еще и врожденное недоверие. Лучше вбухать несколько миллионов в бестолковый бизнес — и мучиться с ним пять лет. Это проще, чем рассказать кому-то свою идею до запуска бизнеса и начала инвестиций. Нет чтобы подыскать толкового финансового менеджера и за разовое вознаграждение попросить его составить вам бизнес-план…
Вторая причина, по которой предприниматели пытаются избежать расчета бизнес-планов, глубже. Корень зла — в том, как тяжело придумать толковую бизнес-идею. На это накладывается естественная человеческая лень. Все мы понимаем, что лучше было бы придумать пять-десять бизнес-идей, рассчитать по каждой из них бизнес-план, сравнив бизнес-планы друг с другом, выбрать самую перспективную из бизнес-идей и приступить к ее реализации, оставив другие про запас. Пусть на это потребуется несколько месяцев или даже годик, зато следующие несколько лет вы будете поднимать бизнес, который с самого начала имеет хорошие шансы на успех. И вы сможете ожидать, что инвестированные в этот бизнес-проект силы и средства вернутся с серьезным доходом.
Но поступать правильно нелегко. Человеческая натура слаба и несовершенна. Тяжело, придумав толковую бизнес-идею, продолжать думать, вместо того чтобы кинуться в омут с головой. Когда идея нового бизнеса уже есть, тяжело просто так сидеть и ничего не делать. Голова думает не над второй, третьей и следующими бизнес-идеями, а над тем, почему вы еще не реализуете первую. Вдруг конкуренты уже додумались до этой замечательной идеи? Вдруг завтра будет поздно? И эти мысли, кстати сказать, не лишены оснований…
Поэтому предприниматель принимает управленческое решение: ЗАПУСКАЕМ НОВЫЙ БИЗНЕС А раз решение уже принято, то и бизнес-план вроде бы не нужен…
На самом деле все хитрее. Бизнес-план не то чтобы не нужен — он ОПАСЕН. Вдруг окажется, что с финансовой точки зрения новый бизнес не так уж привлекателен? Тогда от бизнес-идеи придется отказаться. И опять много времени сидеть, ничего не делать и думать, придумывать другую бизнес-идею. Нет уж Лучше ввяжемся, а там война план покажет. Выедем как-нибудь — где наша не пропадала
Волшебная логика: предприниматель меньше доверяет своей способности рассчитать финансовое будущее собственного бизнеса и больше — способности вылезти из любого дерьма, в котором он очутился. Вывод: давайте срочно залезем в дерьмо — чтобы было откуда вылезать
Есть смысл в том, чтобы срочно запустить реализацию перспективной бизнес-идеи, пока этим не занялся кто-то другой. Но смысл этот имеется только в том случае, если новый бизнес действительно будет доходным. А если он не сможет выйти на доходность? Или если доходность будет слишком низкой? Тогда пусть им занимаются конкуренты Чем больше они вложат туда сил и средств, тем больше это ослабит их основной доходный бизнес.
Для этого и нужен бизнес-план: чтобы определить, будет ли вам интересно заниматься новым бизнесом или вам такой бизнес неинтересен в принципе — пусть им занимается кто хочет.
Всех денег вы не заработаете.
Собрать все возможные проблемы тем более не является вашей целью. Ваша цель — обеспечить максимальный доход на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Собственный капитал плюс возможности привлечения капитала со стороны также не безграничны. Поэтому, говоря упрощенно, если у вас имеются бизнес-идеи, задействующие весь ваш капитал с доходностью 80% годовых, то варианты с доходностью 40% годовых и сравнимыми рисками вас пока не интересуют. А для кого-то это шоколадные варианты — ну и пусть он зарабатывает свои 40% годовых. Если вы будете в то же время зарабатывать 80% годовых при схожих рисках — догадайтесь, кто поднимется быстрее!
Впрочем, в реальной жизни бизнес-план чаще требуется не для того, чтобы выбирать между двумя доходными бизнесами (один — с доходностью 40% годовых, другой — 80% годовых). В первую очередь бизнес-план необходим для того, чтобы отсечь слишком рискованные, низкодоходные и убыточные бизнес-идеи. Этого-то и опасаются предприниматели. Из-за этого многие из них стараются избегать расчета бизнес-планов.
Предприниматели боятся, что бизнес-план покажет несостоятельность их бизнес-идеи и им придется опять ждать. И думать над новой бизнес-идеей, что очень тяжело. Им проще принять решение о запуске нового бизнес-проекта без расчета бизнес-плана. Фактически это решение означает: я готов на что угодно, только бы не сидеть без дела в попытках придумать новую бизнес-идею. То, что я должен ДУМАТЬ, вместо того чтобы вкалывать как сумасшедший с утра до ночи, пугает меня до смерти. Я готов на все, чтобы этого избежать. Лучше я вбухаю деньги в первый попавшийся бизнес-проект и буду мучиться с ним много лет. Лишь бы не ДУМАТЬ.
К тому же вдруг мне повезет и этот первый попавшийся бизнес-проект окажется успешным? Если же я рассчитаю бизнес-план, по которому проект окажется гарантированно убыточным, — тут уж все, хана. А пока бизнес-план не составлен, никто не знает, убыточным должен быть этот проект или доходным. Вдруг мне повезет?
Тут самое время вспомнить русскую поговорку «Главное — ввязаться в драку, а там разберемся». Обычно бизнес-план составляют, чтобы не влезать в изначально бесперспективный бизнес. А в России бизнес-план НЕ СОСТАВЛЯЮТ, чтобы влезть в бизнес, НЕ ЗНАЯ, перспективный он или нет.
Пример. В предыдущей истории про клуб «М.» сразу видно, что бизнес-план для него никто не считал. Откуда это было понятно? Из размера членских взносов. Упрощенно: предполагалось, что именно членские взносы будут основным источником окупаемости и дохода клуба. При этом на первом этапе развития клуба предполагалось подчеркивать его элитарность, в том числе за счет ограничения количества организаций-участников — не более 50. Членские взносы с одной организации планировались в размере 5 000 долларов в год. Для сравнения, членство в Московской торгово-промышленной палате в 2006-м стоило 15 000 рублей в год. Но в ней участвуют десятки тысяч организаций. А здесь максимально возможный доход от членских взносов составлял 5 000 × 50 = 250 000 долларов в год. Делим на 12 — получаем максимум 20 833 доллара в месяц. Реально же не было и этого. А плановые затраты на содержание клуба и проведение мероприятий составляли 150–200 тыс. долларов в месяц. Не нужно быть финансовым гением, чтобы понять, что клуб будет СМЕРТЕЛЬНО убыточным. Это было очевидно еще до его создания. И тем более стало ясно после первого же месяца работы. Для всех, кроме владельца клуба и его приближенных. Интересно, люди из команды клуба говорили владельцу, что ребеночек — мертворожденный? Или были слепы и глухи? Или выборочная слепота и глухота были НЕОБХОДИМЫ, ЧТОБЫ ВЫТЯГИВАТЬ ДЕНЬГИ ИЗ ВЛАДЕЛЬЦА КЛУБА?
Каким должен быть хороший бизнес-план, чтобы определить финансовые перспективы бизнеса?
Я считаю, что каждый предприниматель или инвестор должен уметь быстро рассчитать упрощенный бизнес-план. Буквально на коленке — такой расчет должен уместиться на одну-две странички А4. Или на одну салфетку — такие случаи тоже бывали.
Для обдумывания и первого обсуждения с компаньонами / потенциальными партнерами / командой бизнес-план также не должен превышать по объему одной-двух страниц А4. Можно рассчитать серьезный бизнес-план в Project Expert на несколько десятков или даже сотен страниц. Но тогда из него все равно нужно сделать выжимку с ключевой информацией для обсуждения — не больше тех же самых одной-двух страниц А4. На начальном этапе рассмотрения бизнес-идеи излишняя точность ни к чему. Гораздо важнее, чтобы все участники обсуждения могли быстро ознакомиться с ключевой информацией и при дальнейшем обсуждении и принятии решений концентрировались именно на ней.
Если по черновому бизнес-плану будет принято решение, что дело перспективно, тогда можно будет разработать более подробный проект. Это будет нужно, если вам потребуется финансирование от банков, особенно от зарубежных. Для разговора с частными инвесторами большее значение будут иметь беседа лично с вами плюс те самые одна-две странички «выжимки». Если кто и будет читать развернутые бизнес-планы, то не сами инвесторы, а их клерки. Время ключевых людей слишком дорого. Хотя иметь с собой эту пачку макулатуры не вредно: это показывает серьезность вашего подхода. Впрочем, звонок инвестору от ОЧЕНЬ серьезного человека с рекомендацией на вас докажет вашу серьезность куда лучше. Если же вы сами ОЧЕНЬ серьезный человек, многие войдут в проект вместе с вами просто под ваше слово.
Все это не отменяет необходимости рассчитать бизнес-план для собственного пользования — чтобы принять решение, запускать этот проект или нет.
На какие ключевые вопросы должен дать ответ бизнес-план?
Каков размер начальных инвестиций?
Что потребуется, кроме денег, и как это обеспечить?
Сколько потребуется времени, чтобы организовать и запустить бизнес?
Каковы будут текущие затраты бизнеса? Какая сумма будет ежемесячно требоваться на покрытие минимально необходимых текущих затрат? Как и в зависимости от чего будут возрастать текущие затраты при увеличении оборотов или масштабов бизнеса?
Как и откуда планируется извлекать доходы? Какие товары и услуги планируется продавать? Кто может быть клиентом бизнеса? Откуда возьмутся эти клиенты? Как мы их будем привлекать?
Все затраты бизнеса должны быть разделены на ПЕРЕМЕННЫЕ (размер которых зависит от оборотов бизнеса) и ПОСТОЯННЫЕ (которые приходится платить в любом случае, вне зависимости от оборотов). Какой процент от стоимости ваших товаров и услуг по прайс-листу составляют переменные затраты, включая закупочную стоимость товаров? Какой объем месячных продаж вам необходимо обеспечить, чтобы вывести бизнес на текущую самоокупаемость (в точку безубыточности)? СОВЕТ: очень полезно сделать прайс-лист на товары и услуги того бизнеса, план которого вы рассчитываете. Прайс-лист — полный или «выжимку» по ключевым позициям — хорошо было бы уместить на одной странице А4. Составление такого прайс-листа неплохо прочищает мозги. К тому же потом этот прайс-лист незаменим при обсуждении бизнес-плана.
С какого месяца начнутся продажи? Сколько месяцев потребуется на то, чтобы обороты бизнеса вышли на уровень «ватерлинии» (в точку безубыточности)? На какую сумму увеличатся за это время затраты начального этапа?
Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно будет сворачивать проект? Каковы будут суммарные затраты к этому моменту? Каким образом при ликвидации проекта можно будет вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков будет размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы позволить себе такие потери?
Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение плана продаж? Какой оборот у бизнеса при этом будет? Какой доход будет получать собственник бизнеса? Имеет смысл учитывать три плана:
— план-МИНИМУМ — бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход;
— план-НОРМА — бизнес приносит неплохой крейсерский доход;
план-МАКСИМУМ — бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.Как скоро бизнес выйдет на возврат инвестиций? Это происходит, когда суммарный доход, полученный владельцем от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе капитал, изначально вложенный в бизнес, и, таким образом, получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух и сказать себе: «Все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».
Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса в абсолютном выражении и в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?
Бизнес — дело рискованное. Если он будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость, может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас будет разумно за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.
Остается еще один важный вопрос.
Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?
На самом деле, НЕТ. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений, может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивным.
И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной. Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже неважно, что мы завысили продажи в три раза по сравнению с возможными. Если даже с такими доходами бизнес будет убыточен и бизнес-план это покажет, мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги и не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще значительно больше, — это нюансы. В результате бизнес-план, даже составленный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.
Во-вторых, даже в бизнес-плане, рассчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствует исходная информация и прослеживается логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности или явные передергивания фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и составить бизнес-план заново позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Дело остается за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя при помощи исходного «потемкинского» бизнес-плана.
Пример. В одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с выставки в Москве идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год — в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контакты производителей и поставщиков таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран, а войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы от национальных и транснациональных компаний. Правда, основной объем прибыли от этой рекламы доставался бы той организации, которая централизованно заключила договоры с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.
Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране, предположительно, должна была составлять 5 долларов в минуту, то есть 300 долларов в час, что составило бы 4 800 долларов в день при 16 оплачиваемых часах рекламы. При 30 днях в месяц это приносило бы 144 тыс. долларов ежемесячно. А все затраты на экран должны были уложиться в 300–400 тыс. долларов единовременно. Просто золотое дно!
Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они составили бизнес-план, из которого было видно, что даже при неблагоприятном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год: доходность — явно больше 100% годовых. Это же просто Клондайк
Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь: ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать сначала 20%, а потом и 50% ВСЕЙ РЕКЛАМЫ В ГОРОДЕ в денежном выражении — и это на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел ничего общего с реальностью.
Коммерческий директор пересчитал бизнес-план, исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что в консервативном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составлял семь лет, в оптимистичном — пять лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять на более совершенный через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.
Резюме: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемую доходность на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывал высокую рентабельность вложений. Но в экономически слабом регионе такой бизнес изначально был выгоднее не для первого предпринимателя, вошедшего в него, а для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов, технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть предпринимателя-«первопроходца» из бизнеса. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная клиентура распределится между ними — некоторое время все будут сидеть в убытках, пока часть этих бизнесов не обанкротятся, а другая часть не объединятся между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники из мэрии.