Как заранее тестировать гипотезы и планировать бизнес

Я — финансовый директор, работала с 23 предпринимателями со всей России. По опыту я знаю, что даже в малом бизнесе часто забывают о планировании. В этой статье расскажу о финансовой модели: как она помогает принимать управленческие решения и прогнозировать их результат. Но сначала поговорим о том, почему в малом бизнесе важно планировать.

Говорят, в малом бизнесе нельзя планировать, все по факту. Но это не так. Составить точный план на десять лет вперед, может, и не получится, но в пределах года — вполне реально.

План нужен, чтобы не работать вслепую. Это справедливо для разных ситуаций: когда у начинающего предпринимателя есть только бизнес-идея или когда владелец компании задумывается о том, чтобы открыть новое направление, еще одну точку продаж или нанять больше сотрудников.

Новичкам планирование помогает:

Владельцам действующих компаний тоже не стоит списывать планирование со счетов. В малом бизнесе нередко бывает так: посмотрел вебинар по маркетингу — пошел дорабатывать сайт, посмотрел на мощного конкурента — решил масштабироваться, и так далее по аналогии.

Иногда подобный подход рождает гениальные решения, но редко. Вести так весь бизнес рискованно. Ведь на доработку сайта можно потратить 300 000 рублей и в итоге повысить его качество, а клиенты так и продолжат приходить по сарафану. А после открытия семи новых точек продаж бизнес начнет работать в убыток, потому что за ростом выручки увеличатся и расходы. Вряд ли это было целью расширения.

Действующему бизнесу планирование нужно, чтобы:

Существует инструмент, который обеспечивает правильную оценку большинства описанных выше запросов и ситуаций. Речь о финансовой модели. По сути, это таблица, в которой объединены все ключевые показатели компании. Она демонстрирует, как их изменение влияет на чистую прибыль.

Еще финансовая модель отвечает на важные для предпринимателей вопросы. Расскажу подробно, на какие.

Кажется, что чем больше сотрудников в компании, тем больше она зарабатывает. Но это не всегда так. Многие компании сталкиваются с тем, что увеличение количества сотрудников делает только хуже: прибыль, которую они приносят, не окупает затраты на них.

Классический пример. Вова строил бани, брал два-три заказа в месяц и зарабатывал около 200 000 рублей. Масштабировался, собрал команду рабочих и продажников. Прибыль — 0 рублей в месяц. Все ушло на зарплаты.

Финмодель поможет рассчитать финансовый результат от найма нового сотрудника. Предположите, сколько выручки и расходов он принесет. В итоге, вы увидите, какие результаты должен показывать сотрудник, чтобы принести дополнительную прибыль компании. Из таблицы видно, что при удачном сценарии новый сотрудник даст 20 новых заказов, а средний чек снизится на 2000 рублей. Тогда компания заработает на 112 000 рублей больше. А при неудачном сценарии прибыль упадет.

Помните, что финансовая модель — это инструмент для ориентировочных прогнозов. Не нужно гнаться за максимальной точностью. В нашем примере можно еще предположить, как увеличатся расходы на получение новых заказов, хранение дополнительных запасов на складе, покупку чая и печенья в офис, электроэнергию. Но все это не так существенно. Ведь нам важно прикинуть эффект, а не рассчитать точную прибыль от нового сотрудника. По моему опыту, если пытаться учесть каждую деталь, все равно что-то забудешь. А времени потратишь в разы больше, чем для приблизительных расчетов.

Точка безубыточности (ТБУ) показывает предпринимателю, какую выручку нужно получить, чтобы выйти в ноль. Это такая ватерлиния: ниже нее убыток, выше — прибыль.

По финмодели предприниматель может понять, каких показателей ему нужно достичь, чтобы перейти ТБУ. Он может или сократить расходы компании, или сделать больше выручки. Решения могут быть разными, главное, чтобы финансовый результат был приемлемым.

В таблице приведен расчет точки безубыточности компании. Это упрощенный пример, как и все остальные в этой статье.

Предпринимателям кажется, что чем больше они продают, тем больше зарабатывают. Часто это срабатывает, но не во всех случаях. Если гнаться только за количеством продаж, можно упустить рост расходов, и они в итоге съедят всю дополнительную прибыль. Также на определенном этапе увеличения продаж снижается средний чек — за этим тоже нужно следить.

Финансовая модель помогает выяснить, действительно ли рост продаж положительно скажется на компании, или же нужно придержать масштаб. В таблице рассчитана ситуация, когда открыли новую точку. Выручка выросла на 540 000 рублей, а расходы — на 678 800 рублей. Движухи больше, а бизнес работает в убыток.

Прибыль — это не обязательно деньги. Если предприниматель продает товар с отсрочкой, формально он получает выручку, а деньги еще нет, они придут через месяц. Все это время прибыль заморожена в дебиторской задолженности. Также прибыль может замораживаться в запасах: активы лежат на складе, но в деньги не трансформируются, пока товары не будут проданы. Когда заказов и товаров на складе много, за всем этим тяжело уследить. Оборотный капитал выходит из-под контроля, а собственник мучается: ему вечно не хватает денег.

Финансовая модель поможет понять, как разморозить деньги. А точнее — каких показателей оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности нужно достичь, чтобы в кассе всегда были деньги. Чем они меньше, тем лучше. В таблице рассмотрена ситуация, когда владелец бизнеса договорился с покупателями, что они будут платить раньше, и разморозил 121 000 рублей. Оптимизировал склад — и в кассу пришло еще 33 750 рублей.

Мы намеренно упустили еще одну составляющую оборотного капитала — кредиторскую задолженность. Это деньги, которые предприниматель получает вперед от своих клиентов, а услугу пока не предоставляет. Чем больше кредиторка, тем больше денег в кассе. Продолжим пример. Допустим, владелец компании договорился с покупателями, что заплатит немного позже. И 35 000 рублей из средств клиентов осели в кассе. Важно помнить: эти деньги не принадлежат компании.

Во многих бизнес-сферах постоянные клиенты приносят больше прибыли, чем новые. Исследования говорят: если удерживать на 5 % больше клиентов, то прибыль увеличится на 25–125 %. Но лучше полагаться не на исследования, а на финансовую модель.

В таблице дано сравнение: барбершоп с упором на новых клиентов против барбершопа с упором на постоянных. У первого больше заказов и выручки, зато прибыль из-за больших расходов меньше.

Над чем работать, чтобы продаж стало больше: привлекать больше посетителей на сайт, увеличивать конверсию страницы или провести тренинг для отдела продаж? Тут без финмодели не разобраться. Верхний блок финансовой модели — это воронка продаж. Она поэтапно показывает, как формируется выручка компании. Например, для интернет-магазина воронка будет такой:

Для офлайн-магазина:

Меняем разные показатели и смотрим, какой из них существеннее всего влияет на выручку. В данном случае — конверсия в заявку. Значит, надо в первую очередь работать над ней. За конверсию из одного этапа в другой отвечают разные сотрудники. Трафик-менеджер приводит людей на сайт, маркетолог конвертирует посещения в заявки, а отдел продаж — заявки в покупки. Каждый из этих этапов по-разному влияет на итоговую выручку.

Мы в «Нескучных финансах» сами пользуемся финансовой моделью и просчитываем с ее помощью каждую гипотезу. Сначала приблизительно, чтобы понять, стоит ли вообще за нее браться. А потом детализируем и уточняем, составляем планы: минимум, норму и максимум. В таблице – финансовая модель Интенсива по управлению бизнесом. Шаблон финмодели можно скачать здесь.