История предпринимателя. Как запустить 5 стартапов и развить успешный бизнес в коллаборации с наукой

Моя карьера «стартапера» началась практически сразу после выпуска из вуза. На четвертом курсе я уже начал работать на производстве пластиковой упаковки: делал это по ночам и в выходные. И когда для новой компании из этой же области искали управленца, то порекомендовали меня — толкового студента с опытом и потенциалом.

Так началась первая личная история «запуска проекта с нуля», где мне нужно было контролировать производство оборудования за границей, строить цех, продумывать логистику, инжиниринг, открытие линий и т.д. В тот период я очень вдохновился идеей «создавать» и до сих пор считаю, что такая «идейность», тотальное погружение во все процессы — это двигатель производства и залог его успешности. Именно это дает не только долгосрочные, но и быстро появляющиеся результаты.

Например, в моем случае, начав разбираться в производстве, я предложил, а затем мы разработали и внедрили нестандартное оборудование, которое позволило компании сэкономить около полумиллиона евро. Так, из первого в моей жизни стартапа получилось современное предприятие, разумно устроенное и с высокой эффективностью.

На этапе запуска второго инновационного проекта я дополнил свою законодательную базу предпринимателя принципом досконального изучения продукта: нужно вникнуть во все тонкости на каждом этапе технологической цепочки, чтобы, прежде всего, влюбиться самому в то, что создаешь.

Изучить детали и тонкости рынка — это не ноу-хау бизнеса. Например, актеры уже давно для погружения в роль занимаются изучением контекста и максимально подробно описывают подробности быта, привычки, внешний вид, манеру речи героя.

Следующий стартап помог мне чуть больше изучить рынок и маркетинговые механизмы. Нужно было запустить производство строительно-отделочных материалов — декоративных потолочных плинтусов. Рынок был достаточно однородный, производили примерно одно и то же: похожий дизайн, равноценное качество и просто ценовая борьба за покупателя. Необходимо было понять, как сделать что-то настолько интересное, что позволит сепарироваться от всех остальных.

Мы задумались: как сделать новый дизайн плинтуса? Это решение было «из области фантастики»: и вся Россия, и Европа работали примерно в одном дизайне и было достаточно тяжело сделать что-то кардинально новое на рынке. Как придумать новый дизайн этого плинтуса? А устроит ли он рынок?

Мы проехали по всем архитектурно-художественным вузам Санкт-Петербурга и объявили о творческом конкурсе: предложили студентам поучаствовать, подготовили хорошие призы. Для отбора в жюри пригласили известных дизайнеров, и они отобрали 10 самых интересных работ. Очередная задача: как теперь из 10 выбрать то, что действительно запустить в производство?

Мы решили действовать именно так: выбрали из десяти работ три наиболее интересные, сделали модели этих плинтусов и решили показать модели рынку, чтобы понять, как воспримут продукт обычные люди, которые делают ремонт у себя в квартирах и домах.

Промоутеры показывали эти плинтусы в местах продаж строительных и отделочных материалов. Предлагали посетителям за небольшие сувениры поучаствовать в фокус-группе, в выборе продукта. Чтобы этот выбор был объективным, разместили на постере действительно самые популярные плинтусы, которые уже продавались на рынке и между ними расположили новые разработки.

И люди выбирали наш новый дизайн. Стало понятно, что эта стратегия сработала. Так, абсолютно новый для рынка продукт был запущен уже в серийное производство, чего не делали много лет ни европейские, ни российские компании. Производство это, кстати говоря, успешно работает и до сих пор.

После плинтусов был запуск производства пластиковой упаковки, затем управление производством в Эстонии (и отличный опыт выхода на европейский рынок), а после запуск производства по изготовлению пластиковых труб. К 2013 году я называл себя «вечный стартапер». И одновременно понимал, что в стартаповских проектах, где я не являлся собственником, всегда наступал момент, когда во взглядах с владельцами или инвесторами начинаешь расходиться. Отстаивать очевидную для меня точку зрения требовало слишком много усилий, которые лучше было бы пустить на развитие.

Я решил сделать ставку на разработку и производство специальных защитных труб для кабеля. Ранее для строительства и защиты дорогостоящих кабельных линий применялись кабельные каналы плохого качества. Их производили по стандартам водяных труб или из вторичных материалов, полученных из пленки, пакетов, пластиковых ящиков и упаковки.

Мы с командой проанализировали существующие отечественные нормативные документы и опыт зарубежных компаний. Создали первые технические условия и сформировали требования к продукции. Затем произвели опытные образцы продукции и разработали технические каталоги.

Но как бы мы не просчитывали интерес к продукту и ожидания рынка, барьером для продвижения стала несовершенная нормативная база, которая просто не позволяла применять новую продукцию с лучшими характеристиками.

А для изменения нормативной базы необходимо было поменять консервативный взгляд отраслевых специалистов. Вместо того, чтобы просто заниматься производством, приходилось отстаивать необходимость нового продукта. Мы очень много времени и сил тратили на презентации, участие в научно-технических советах, посещение крупнейших проектных организаций, встречи с заказчиками и эксплуатирующими организациями. Каждому участнику рынка приходилось объяснять, зачем нужно применененять инновационные кабелезащитные системы.

После года работы, некоторые участники команды решили покинуть компанию, так как перестали верить в проект из-за отсутствия продаж. Понимать, что рынок не принимает то, что ты создавал годами и считал абсолютным решением многих задач отрасли, — это испытание для любого предпринимателя.

Поэтому я решил не сворачивать с пути, нашел единомышленника — нового руководителя отдела продаж, и мы двинулись дальше. В скором времени удалось получить один небольшой проект и в компании с нетерпением стали ждать поступления денег. Когда расчетный счет впервые стал ненулевой, я с воодушевлением позвонил заказчику, чтобы проинформировать об успешной транзакции.

Каково было разочарование, когда на том конце трубки удивились и сообщили об ошибочном платеже. На этом этапе начнешь сомневаться в любой китайской мудрости, но не в себе. Этим, мне кажется, и отличается предприниматель от других людей: он мыслит решениями.

При создании нового рынка, которого не было до тебя, очень важно иметь свой вектор, свое мнение и видение, иногда в сочетании с каким-то безумством, в хорошем смысле этого слова. Ведь как говорил Стив Джобс, «только безумцы видят мир иначе, поэтому и меняют его».

Мы еще раз вернулись к формированию требований и оптимизации себестоимости. Так у нас появились многослойные трубы с дополнительными свойствами, которые уже в полной мере отвечали задачам рынка. Долгожданная оплата была получена и начался период развития рынка и продаж. Мы просто опередили рынок.

Основными нашими клиентами были проектные организации, которые формировали проектные решения по различным строительным объектам. По сути, мы занимались проектной работой, которая состояла в поиске и проведении встреч с проектировщиками. Такие проектные компании мы искали в интернете, затем менеджеры договаривались о встрече и уже в офисе таких компаний проводили презентацию наших решений.

Как правило, наши решения нравились проектировщикам, поскольку впервые позволяли специалистам при проектировании снять множество технических вопросов и не проводить специфичные сложные расчеты, а сами решения были удобны и технологичны и позволяли спроектировать и в будущем построить качественно защищенную кабельную линию.

Компании «Энерготэк» не существовало бы без взаимодействия с наукой. Создавая новый продукт, не сразу получилось сформулировать требования, предъявляемые в электроэнергетике, и не было очевидно, как адаптировать разработку под эти требования.

Мы провели огромное количество расчетов, связанных и с механической прочностью, и с температурными режимами, и с оценкой эффективной загрузки кабельных линий. Было много проверок, чтобы выяснить, как это повлияет на срок службы создаваемых продуктов. Все это стало возможным только благодаря привлечению специалистов и ученых из области энергетики.

Причем это процесс не конечный. Мы и сегодня, когда компания успешно работает, продолжаем научно-технические исследования в области кабелезащитных систем. Это включает в себя методику испытаний, сбор и анализ опыта эксплуатации российских и международных кабельных систем.

Более того, понимая важность взаимодействия с научно-технической базой, мы запустили новый проект — университет современных способов проектирования, строительства, эксплуатации кабельных линий высокого и среднего напряжения. Это позволит повышать уровень профессиональной подготовки специалистов — в отрасли в целом, а не только в самой компании. Тем самым, мы всегда в контакте с рынком и знаем, что ему будет нужно на годы вперед.

Сегодня у компании 15 патентов, мы сделали более 700 проектов, а количество сотрудников увеличилось в 9 раз. Мы планируем вывести на рынок несколько новых видов продукции, провести модернизацию нескольких продуктов, а также способствовать скорейшему утверждению нового ГОСТ по кабелезащитным трубам, который очень необходим для отрасли.