Владимир Моженков, основатель ГК «АвтоСпецЦентр» и «Ауди Центр Таганка», рассказывает о небольших лайфхаках, которые помогут руководителю наладить отношения со своим «экипажем», то есть с коллективом, чутко улавливать изменения в состоянии каждого подчиненного и мотивировать на работу с полной отдачей.
Основатель ГК «АвтоСпецЦентр» и «Ауди Центр Таганка»
Содержание
1. Подмигните фарами
Почему люди ложатся спать с чувством неудовлетворенности от прожитого дня? Да потому что никто не сказал им сегодня спасибо, не заметил их усилий, не мигнул фарами автомобиля, когда он уступил дорогу.
Любой контакт — это мотивация. Или, напротив, демотивация. Особенно когда это касается работы. Совсем не сложно, беседуя с человеком, лишний раз сказать ободряющее слово, если есть за что. Или проходя мимо, поинтересоваться: «Что важного запланировано на сегодня?». Он, например, отвечает: «Продать два автомобиля». А вы в ответ: «Супер! Отлично!».
Просто подмигните фарами, пожелайте ему удачного дня. Вроде бы мелочь, но человеку приятно, и он будет вдохновлен на целый день.
Что можно сделать уже сейчас. Положите утром в правый карман пиджака пять монеток. Каждый раз, когда на работе вы кому-нибудь «моргнете фарами», перекладывайте одну монетку в левый карман. Повторяйте это упражнение до тех пор, пока не сформируется привычка. Я это сделал. У меня получилось
🚀 Регистрация бизнеса через сервис Деловой среды
Откройте бизнес через Деловую среду – бесплатно и без визита в налоговую
Подать заявку онлайн
2. Обыкновенное рукопожатие
Исследования профессора Хьюстонского университета Брене Браун показали: большинство топ-менеджеров максимально закрываются от своих сотрудников и даже людей, равных по рангу. Это ведет к деморализации коллектива. И лучший способ каждый день напоминать себе о такой опасности — обыкновенное рукопожатие.
Однажды я взял привычку, приходя в офис, первые 30–40 минут здороваться со всеми сотрудниками. Сначала это вызывало у них шок, но потом я заметил, что они уже ждут этого рукопожатия. А вскоре эта традиция начала менять атмосферу в команде, люди стали свободнее, энергичнее, результативнее.
Что можно сделать уже сейчас. Попробуйте пожать руку хотя бы одному сотруднику, с которым раньше здоровались на бегу. Посмотрите на его реакцию. Последите за тем, как сегодня он будет работать. Сделайте регулярные рукопожатия своим фирменным приветствием.
3. Звенья одной цепи
Я как-то в слесарном цехе нашего «Ауди Центра Таганка» повесил цепь из трехсот звеньев. И ввел традицию: мы каждый месяц проводили собрания. Обычно начинали с того, что представляли новичков коллективу.
Я задавал новичку вопрос: «Вот смотри, в этой цепи триста звеньев. Каждое звено — это сотрудник, который уже работает. Ты влился в нашу компанию. Скажи, ты какое звено?» Кто-то отвечал: «Давайте я буду пятое». Или так: «Согласен на сто двадцать седьмое».
Тогда я продолжал: «Хорошо. Только запомни: неважно, какое звено рвется. Пятое, или сто двадцать пятое, или двести двадцать седьмое — в результате рушится вся цепь. Поэтому имей в виду: мы тебя взяли для того, чтобы ты нас усилил и ни в коем случае не подвел». Похоже на детсадовский трюк, но это работает. Новички понимали, куда вливаются, у них сразу повышалось чувство ответственности.
А еще я заметил интересную вещь: чем дальше ставит себя человек от единицы, выбирая номер звена, тем больше вероятность того, что он окажется процессником, а не результатником. Видимо, называя какое нибудь число вроде 248, сотрудник интуитивно старается затеряться где-нибудь «на задних рядах».
Что можно сделать уже сейчас. Придумайте для своей компании какой-нибудь регулярный мотивирующий ритуал. Только не увлекайтесь декоративностью: ритуал должен выглядеть естественно, иначе коллектив воспримет его как еще одну причуду начальства.
4. Серийный наниматель
Как долго вы беседуете с претендентом на обычную вакансию (если вообще тратите на это время)? Максимум, о котором я слышал, — минут двадцать... Я же общаюсь с каждым не меньше часа. Первое впечатление бывает как верным, так и обманчивым. Это помогает понять, как именно человека использовать, надо ли его продвигать, есть ли у него потенциал, который он, возможно, и сам пока еще не осознает.
Как-то раз пришел к нам дядя 45 лет от роду — наниматься курьером на зарплату в 16 тысяч. Я с ним беседовал час, потом еще. Мне и правда стало интересно: почему взрослый, поживший на свете человек так низко себя ценит? Ну, взяли поначалу все-таки курьером, хотя я почувствовал в нем что-то большее. И действительно, у нас он расцвел. Вскоре пошел менеджером в отдел оптовых продаж запчастей и стал ставить настоящие рекорды.
Что можно сделать уже сейчас. Зайдите в отдел HR. Узнайте, кого они рассматривают в качестве наиболее вероятного претендента на ближайшую вакансию. Попросите организовать ему еще одно собеседование — с вами. И с сегодняшнего дня встречайтесь с каждым кандидатом в вашу команду.
5. Ловушка согласия
Когда речь идет о найме нового человека, даже себе не всегда можно доверять. От самообольщения никто не застрахован. Поэтому не торопитесь с решением.
Я иногда поступаю так: говорю соискателю, что он принят, но HR-специалист до следующего понедельника в отпуске, поэтому заявление о приеме на работу писать пока некому. И отправляю претендента в отдел знакомиться с будущими коллегами. А сотрудников предупреждаю — понаблюдайте за ним внимательно.
А вечером я получаю обратную связь от сотрудников. О чем он спрашивал — о зарплате или о задачах? Что его больше интересует — отпускают ли иногда уходить пораньше с работы или подвозят ли до метро, если надо будет задержаться допоздна? Ну и вообще, что подсказывает людям их интуиция — понравился человек его будущим коллегам или между ними сразу «кошка пробежала»? Может, его лучше определить в другой отдел? У меня бывали случаи, когда я игнорировал мнение коллег, а потом раскаивался. В таких ситуациях они не ошибаются почти никогда.
Что можно сделать уже сейчас. Кого вы в последний раз увольняли, как говорится, в связи с утратой доверия? Поговорите с его бывшим руководителем и спросите, в какой момент стало понятно, что вы навязали ему человека «не нашей культуры». Вот увидите, скорее всего, ответ будет таким: «Сразу. в первый же день».
6. Управление по слабым сигналам
Есть такие вещи, на которые надо реагировать мгновенно. Попробуйте уподобиться контрразведчику — обращайте внимание на все, что выделяется из обще принятого поведения окружающих.
Например, у себя в компании я установил следующее правило: если руководитель узнал, что какой-то ценный сотрудник только заговорил об увольнении или просто намекнул, я должен знать об этом через пять секунд. Это и есть тот слабый сигнал, который ты вовремя услышал, — пока еще у человека не сформировалось четкое решение уйти. Если такое происходит, я тут же начинаю действовать. Приглашаю человека на разговор и стараюсь максимально развить его же собственное намерение.
Я говорю: «Ты работаешь достойно. Мы это знаем, и мы тебя ценим. Уйти несложно, уйти можно в любой момент. Давай-ка для начала поговорим, что именно тебе стало не нравиться в нашей компании? Может, нас и правда куда-то не туда заносит и сейчас самое время что-то изменить?».
То есть я тоже начинаю подавать ему слабые сигналы, вовлекаю в новый контекст, который ему может понравиться. И в девяти случаях из десяти я по этим слабым сигналам изменял решение сотрудника, и он оставался в компании.
Что можно сделать уже сейчас. Загляните в календарь — там каждый день обязательно какойнибудь праздник. День Парижской коммуны? Отлично! Пройдитесь под этим предлогом по офису, в шутку поздравьте коллег, задержитесь в каждом кабинете хотя бы минуту. И включайте на мощность самое главное оружие менеджера — собственную интуицию.
7. Валюта радости
Как-то я проводил консалт-проект динамичной инновационной компании «Железно» (город Киров), которой руководит замечательный человек и продвинутый генеральный директор Юрий Захаров. И увидел, как интересно он вовлекает и стимулирует своих сотрудников к совместной работе.
В компании «Железно» действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку — в общем, так или иначе, за совместную работу. Кто получает больше монет, тот может заказать себе подарок. Часы, поездка в Санкт Петербург, визит в спа-салон — список неограничен.
Уверен, что эта практика способствовала тому, что «Железно» стала лидером среди застройщиков в го роде Кирове и сейчас компания выходит на федеральный уровень. Что может лучше вовлечь всех сотрудников в работу, чем возможность делать друг другу подарки?
Что можно сделать уже сейчас. Задумайтесь: может, стоит ввести в вашей компании еще такую поощрительную опцию: лучшего сотрудника месяца шеф один раз лично утром забирает на собственной машине, а вечером — отвозит домой.
Материал подготовлен по книге Владимира Моженкова «Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем».
