7 критических ошибок предпринимателей в финансах

В этой статье вы узнаете о наиболее частых ошибках в управлении финансами бизнеса. Их совершали тысячи, если не миллионы предпринимателей, и они заплатили за свои ошибки потерей миллионов, потерей энергии и, главное, потерей времени. Я сам совершал эти ошибки, но сделал выводы и теперь в своем проекте «Финансы и маркетинг для предпринимателей» рассказываю, как как не совершать их в самых разных бизнесах.

Содержание

Ошибка 1. Смешивать деньги бизнеса и личные деньги
Ошибка 2. Считать только деньги и оценивать результаты только по деньгам
Ошибка 3. Не знать свою точку безубыточности
Ошибка 4. Назначать цены на основе затрат
Ошибка 5. Не планировать движение денег
Ошибка 6. Считать, что рост оборотов даст рост прибыли
Ошибка 7. Излишнее стремление к максимальной прибыли

Например, владелец небольшого мебельного цеха. Никакого учета и контроля у него не было. Сломалась фреза — вынул из кармана деньги — купили фрезу. Нужна жене шуба — взял из кассы деньги — купил шубу. На самом деле, владелец не знал ни сколько прибыли зарабатывает бизнес, ни сколько он тратил из бизнеса на себя. Пока заказы росли, все было хорошо. Есть миллион в продажах — «Отлично Что тут считать?» Но рынок изменился. Заказов стало меньше. Стоимость сырья выросла, а цены пришлось снижать.

Тут оказалось, что денег становится все меньше, а вкладывать свои приходится все больше. В итоге пришлось закрыть бизнес. Но до закрытия бизнес успел съесть предыдущие накопления.

Или другая история. Устойчивый бизнес — ветеринарная клиника. Все есть: постоянные клиенты, сложившийся грамотный коллектив. Бизнес по наследству переходит к новому владельцу. Новый владелец сходу забрал деньги из бизнеса на новый спорт-байк. Через несколько месяцев забрал деньги из бизнеса на покупку внедорожника. Это обескровило бизнес. Начались задержки с оплатами сотрудникам, за аренду, поставщикам. В результате бизнес закрылся.

Если бы новому владельцу хватило разумности посчитать финансы, тот же автомобиль можно было бы купить в лизинг и оплачивать ежемесячно из прибыли бизнеса. А если правильно оформить лизинг, то расходы можно было бы списать с налогооблагаемой базы.

Учитывайте все свои вложения в бизнес и изъятия из него. А в бизнесе внедрите финансовый учет.

Многие предприниматели под финансовым учетом понимают учет денег — сколько пришло, сколько ушло, сколько денег в наличии. Если денег стало больше, они считают, что «в прибыли».

Такая логика чревата, и вот почему.

Все знают формулу: «Прибыль = Доходы – Расходы». Но есть несколько НО.

Во-первых, не все поступления можно считать доходами и не все платежи — расходами.Например, оплата оборудования и транспорта — это затраты на приобретение долгосрочных активов. А получение и возврат кредитов и займов относятся к инвестиционной и финансовой деятельности бизнеса.

Во-вторых, есть нюансы и в расчетах с клиентами и поставщиками. Например, авансы и предоплату клиентов нельзя считать доходом. Пока не отгружен товар или не выполнена услуга — это кредиторская задолженность бизнеса. Также и с поставщиками: если получен товар с отсрочкой — возникает долг перед поставщиком. Оплата поставщику — это еще не расходы, а оплата приобретения товара. Расходы в этом случае появляются, когда этот товар отдадут покупателю.

Количество денег на счету может увеличиваться не только за счет увеличения продаж и прибыли, но из-за того, что растут долги перед клиентами и поставщиками или уменьшаются запасы товара на складе.

Составляйте следующие отчеты:

Точка безубыточности — минимальный объем доходов от продаж, который покрывает постоянные накладные расходы бизнеса. Разберем пример из реальной практики.

Молодой человек, работая в активных продажах, накопил 200 000 рублей и решил открыть бизнес по продажам хозтоваров в формате «магазин у дома». Он договорился об аренде за 30 000 рублей в месяц, закупил товар на 200 000 рублей, еще на 200 000 рублей взял товар с отсрочкой платежа, нанял продавца за 30 000 рублей.

Магазин работал 30 дней в месяц.

На товар делалась наценка 25%.

Ежедневная выручка колебалась от 5 000 до 8 000 рублей (в среднем 7 000 рублей).

Ежемесячно получалось чуть больше 200 000 рублей, и молодой предприниматель оценил месяц, как неплохой.

Выручка — 210 000. Минус аренда 30 000 рублей, минус продавцу 30 000 рублей, оставалось 150 000 рублей. «Неплохо» — подумал новоиспеченный бизнесмен и взял себе из кассы 50 000 рублей, а остальные деньги частично отдал поставщикам в счет долга и частично закупил еще товара (50 на 50).

Теперь предлагаю посчитать реальное положение дел.

Если считать от цены закупки, то наценка была 25%. А если считать от выручки — всего 20%. Другими словами, с каждой 1 000 рублей выручки — предприниматель зарабатывал 200 рублей прибыли. При ежемесячных расходах в 60 000 рублей (аренда + оплата продавца), ежедневно магазин должен был зарабатывать 60 000 / 30 = 2000 рублей.

Т.е. только что бы выйти в 0 нужна минимальная выручка в 300 000 рублей.

Это сразу было бы видно, если использовать отчет о прибылях и убытках.

А наш герой к тому же забрал себе 50 000 рублей. Итого: 68 000 рублей убытков.

Очень часто, когда бизнес начинает расти, упускается контроль за расходами. Нанимаются люди, бизнес переезжает в более дорогой офис — все это увеличивает постоянные расходы бизнеса и поднимает точку безубыточности.

В новом бизнесе оценивайте, при каком объеме продаж бизнес выйдет в ноль. Иногда привлекательная бизнес идея при расчете показывает не реалистичность достижения прибыли.

Большинство предпринимателей строят ценообразование исходя из накладных расходов — содержания бухгалтера, офиса, или ранее произведенных расходов.

Но цена в первую очередь определяется рынком и маркетингом.

Пример. Я как-то заказал партию качественных канцтоваров в Германии. К сожалению, цена контракта, страховка, доставка и таможенные платежи сделали себестоимость настолько высокой, что даже по себестоимости никто не покупал. Через несколько месяцев до меня дошло, что нужно смириться с потерями и распродать по убыточной цене.

Если себестоимость вашего продукта больше цены продажи, ищите способы и возможности ее снизить, а также заранее задумайтесь над тем, чтобы обеспечить необходимое количество продаж для покрытия накладных расходов и получения прибыли.

Одной прибыльности бизнеса недостаточно, чтобы бизнес был устойчивым. Платежеспособность бизнеса намного важнее прибыли.

Множество прибыльных компаний ушло с рынка из-за проблем с денежным потоком и кассовых разрывов. Каждый разумный предприниматель должен иметь план финансирования бизнеса на ближайшие три месяца. Особенно важно планирование денег в бизнесах с сезонными колебаниями. В этом случае нужно планировать и деньги, чтобы не пропустить высокий сезон, и деньги, чтобы пережить низкий сезон.

Также любой бизнес, который быстро растет, обязательно столкнется с тем, что рост требует дополнительных средств. Например, сеть женского белья «Дикая Орхидея» вылетела из бизнеса именно из-за быстрого роста и нехватки денег.

Многие предприниматели держат фокус внимания на увеличении количества продаж, ошибочно полагая, что рост продаж автоматически увеличит прибыль.

Как правило, с ростом продаж скачками растут и постоянные расходы — больше офис, увеличение закупки, складских помещений, больше сотрудников. А с увеличением активности в рекламе и продвижении, срабатывает закон убывающей доходности — рост расходов начинает опережать рост доходов.

В такой ситуации главное не оказаться в роли зайца, который продавал рубль за 90 копеек, а на вопрос «Как дела?» отвечал: «Прибыль не считал, но обороты бешенные».

Пример. Владелец компании по производству кухонь на заказ увлекся увеличением продаж и продвижением компании. Обороты выросли. Но к сожалению, он упустил контроль над затратами производства. Из-за резкого роста объемов производства, увеличился брак, расход материалов и другие затраты. В результате многие продажи принесли не прибыль, а убытки.

Другой распространенный пример, когда отдел продаж премируется за выполнение и перевыполнения плана по оборотам, а по факту план перевыполняется за счет скидок и бонусов клиентам. Продаж все больше, а денег и прибыли все меньше.

Последняя ошибка в списке звучит парадоксально. Разве может стремление к прибыли быть плохим? Рассмотрим классический пример.

Супружеская пара владела ресторанчиком. Он был известен качественными продуктами, большими порциями и умеренными ценами и за много лет работы приобрел большое количество постоянных клиентов. Желая выйти на пенсию, супруги продали ресторан молодым людям с финансовой хваткой, которые сразу принялись максимизировать прибыль — подняли цены, уменьшили порции, стали закупать продукты дешевле. Прибыль взлетела, правда они стали терять постоянных клиентов и за полгода лишились почти всех.

В результате через год они продали ресторан обратно бывшим владельцам за треть от покупной цены.

Другой аспект этой же ошибки: когда появляются новые подходы и инструменты, но компания не идет на обновление из-за затрат на их внедрение.

Легко подсчитать затраты и отказаться от них, но как оценить потери, если конкуренты новые технологии, а ваша компания – нет?