Из фрилансеров в бизнесмены: честный рассказ о том, как открыть студию дизайна

Looi — это продуктовая компания, которая помогает развивать клиентоориентированный подход и предоставлять полный цикл диджитал-услуг от разработки стратегии и цифровой трансформации до продвижения бренда.

В детстве я мечтал стать президентом, и спустя 30 лет стал им. Буквально. Сейчас я президент одного из наших юрлиц.

Но, по сути, я не из тех людей, которым всегда сопутствует «успешный успех»: постоянно приходится придумывать инструменты достижения, чтобы получить желаемое.

Недавно нашел бизнес-план себя семилетнего. Помню, как вместо обедов в школе приносил домой чай со слоном и говорил: «Я — добытчик».

У меня всегда было желание создать маленькую субкультуру. В детстве мы с друзьями продавали суровым дяденькам на «кайенах» картины, проводили чемпионаты по Quake (компьютерная онлайн-игра). Для этой же игры я делал нашей команде первый сайт, анимированные картинки и модели, сам их озвучивал.

С 14 лет работал системным администратором. Потом стал дизайнером. У меня пять неоконченных высших, но дизайнерского среди них нет. Окончил юридический. В тридцать.

В моей семье почти у всех есть какие-то бизнесы. Родители по образованию врачи, но в 1991 году надо было начинать все с нуля, потому что мы были беженцами. И отец с братом открыли студию дизайна интерьеров. Там я сделал первый сайт для своего литературного кружка.

Так что я парень из провинции, который вырос, наблюдая, как папа сколотил капитал с нуля, а потом я так же оказался никем в Москве и в 28 лет открыл свою компанию. Сегодня ей семь лет.

С 2007 года я думал о том, чтобы открыть свой бизнес, и только в 2013 году у меня хватило смелости, чтобы его начать. Было очень страшно. Мне рассказывали ужасные вещи: откроешь ИП — у тебя отберут квартиру, откроешь ООО — у тебя отберут все.

Работал на фрилансе до тех пор, пока моими «руками» уже не стали другие люди. Было очень смешно, когда на одном круглом столе я был единственным фрилансером с менеджером. Люди, наверное, думали, что я очень тупой.

Я три раза проходил стадию решиться. Думал о том, что уже обслуживаю заводы-пароходы и пора бы открыть ИП. Первый раз пытался сделать через партнеров, но в итоге решил, что надо брать все под контроль самому.

В моем офисе долго висела надпись: «Наша цель — господство над Вселенной в хорошей компании». Главной проблемой оказалось то, что хорошую компанию найти очень трудно, поэтому собирать ее пришлось самому.

Сложно сделать шаг вперед, когда ты стоишь над пропастью, смотришь на себя со стороны и думаешь: «Что же этот человек сейчас сделает?». А после этого шага оказывается, что там не пропасть, а еще интереснее.

Но, с другой стороны, мне было легко. К моменту открытия компании я уже поработал в «Сколково», прошел студию Артемия Лебедева. А еще я хорошо продавал со времен фриланса, когда пять лет работал из дома. За мной уже очередь ходила. Никакого стартового капитала не было, но у меня были клиенты.

Первые проекты мы сделали для «Билайна» и «1С». Эти два проекта, которые пришли конкретно за мной, стали плацдармом для студии. Для «Билайна» мы делали проект «Билайн. Музыка». Сначала думали, что получится быстро, а затянулось все на полтора года.

Проект, который мы делали для «1С» — это сайт для доступа через интернет к обычной «1С-бухгалтерии» и другим сервисам. Еще для «1С» мы снимали ролик. Хорошо, что он не появился на свет и его нигде не опубликовали: я хотел снять хипстерский ролик о сервисах, нанял заслуженного артиста России, а на выходе получился «Бандитский Петербург».

Потом к нам обратился один бизнесмен из списка «Форбс», у которого я раньше был арт-директором, и на старте он стал одним из ключевых заказчиков студии.

Сначала мы жили вообще без офиса. Я искренне считал, что для компании офис не нужен. Потом все же сняли помещение. Это был подвал на Зоологической напротив зоопарка, примерно класса X.

Сегодня мы занимаемся двумя видами задач — крафтовыми проектами и диджитал-трансформацией. Крафтовые проекты нацелены на то, чтобы мы попробовали сделать что-то по-новому. Мы выделяем категорию вещей, которые на рынке никто не делал или не делал именно так, и экспериментируем.

Второй тип проектов, диджитал-трансформация, — это экспертиза. Мы проводим мероприятия, нацеленные на цифровизацию предприятий, чтобы можно было собрать максимум данных и на их основе принимать управленческие решения. Чтобы тетрадка наконец-то сменилась планшетом.

У нас очень маленькая команда с высоким уровнем экспертизы. Есть семь специалистов с опытом в нескольких ключевых сферах, они обладают дизайнерскими навыками, и это позволяет нам заниматься кастомер-экспириенсом (клиентским опытом). Мы изучаем, какой опыт человек получает при взаимодействии с тем или иным инструментом и какой результат это дает.

Есть продакт-директор, который лучше разбирается в одной сфере, у нас есть аналитики, которые разбираются в других сферах, но каркас — это продуктовые менеджеры и дизайнеры, которые продюсируют выпуск новых вещей.

Что касается управления, то мы придерживаемся горизонтальной холакратии (в этой системе управления организацией полномочия распределяются по всем самоорганизующимся командам). Используем принципы Agile/Scrum.

Идеология компании заключается в сотрудникоориентированности. Мы будем защищать интересы сотрудников вопреки любым бизнес-решениям, потому что люди являются ключевым активом компании.

Здесь мы подходим к нашим трем основным ценностям:

Вещи, которые беспокоили меня в тот момент, когда я открывал студию, стали основными признаками того, кто мы и зачем. Мы даем пользу нашим партнерам, работаем максимально прозрачно. Для качественного результата важна предсказуемость доставки той самой пользы в максимально прозрачном режиме.

Я определяю вектор развития, в котором мы работаем, управляю личными целями команды. Я очень быстро загораюсь какими-то вещами, но они мне быстро надоедают, поэтому мне нужна команда.

Самая сложная часть моей работы — это превратиться из генератора идей в человека, который их реализовывает и считает каждую копейку. Тяжелее всего быть человеком-табличкой.

Я учусь делегировать, стараюсь не влезать во все, а делать только то, в чем буду максимально эффективным для компании. Я хороший сейлз и продакт-менеджер. Моя зона ответственности там, где нужно придумать классную штуку и решить, как она будет работать.

Я гордо называю нас пиратской компанией, потому что пока все дерутся в маленьком озере рынка, мы рядом занимаемся своими делами. Для меня очень важно, чтобы компания работала не над массовым производством, а над штучным продуктом, который дает ощутимую ценность. И мы каждый раз задаем себе вопрос: «Дали ли мы пользу клиенту?». И, исходя из этого, мы честно выбираем с кем работать.

Каждый год мы меняем стратегию компании. Один год мы занимались коллаборациями. Мы готовы были работать с кем угодно, чтобы получить совместный опыт. Мы хотели столкнуться с другой компанией и научиться чему-то новому. У нас был год разработки мобильных приложений, когда мы взяли и стали экспертами в финансовых технологиях. В какой-то период пришлось разобраться с когнитивной психологией, чтобы выпускать более эффективные пользовательские решения.

Я кучу денег и времени потратил, чтобы найти эффективные рекламные модели в России. Мы неоднократно сжигали сотни тысяч на какое-нибудь семантическое ядро, скупали трафик в контексте, вкладывались в международные премии и награды, и все это не давало никаких результатов. Сейчас мне не приходится особо вкладываться в рекламу. Я делаю классные штуки, меня рекомендуют.

Мы создаем своеобразный продукт. Важно понимать, что это не совсем веб-сайты: это набор мероприятий, интерфейсы, через которые бизнес-модель взаимодействует со своим пользователем. Мы очень глубоко идем в бизнес. Поэтому у нас есть контракты со всеми представителями «большой тройки». Часть «большой четверки» тоже работает с нами.

Мы — те самые люди, которые занимаются цифровой трансформацией, как это модно называть. К нам приходят за нестандартными вещами, поэтому традиционные каналы продвижения не работают.

Эффективным каналом для нас являются рейтинги — международные и крупные российские, по ним приходят хорошие заявки. Все остальное работает мало. Хороший результат дало интервью, которое брали у меня полгода назад. Оно приводило к нам сотрудников, которые разделяли наши ценности и готовы были работать, несмотря на все трудности.

Накопление экспертизы — ключевой момент для того, чтобы бизнес продвигался. Знание тех проблем, с которыми столкнется твой партнер, умение их обойти и дать клиенту картинку будущего — это то, что продает и двигает нас. Я постоянно обучаюсь и актуализирую свои знания как через новых людей в команде, так и через другие инструменты.

Сейчас у нас клиенты по всему миру. Соотношение Россия/мир — примерно 50 на 50, но в последнее время примерно 30% — это западные компании, 70% — Россия и СНГ. Продвигаемся за границей ровно так же — через сарафанное радио. Делаем стартапы, выводим бизнесы из России, помогаем закрепиться в США, возим проекты в акселераторах. Некоторые проекты приходили за валидацией гипотез и реализацией прототипов, а после продолжали выпускать с нами продукты.

Нормального сейлз-блока у нас нет уже года четыре: он жрал очень много денег и давал усредненные результаты. При расходах в 3 млн рублей отдел продаж принес проект на 1,5 млн, который закончился судом. Мы оказались в минусе на 2,2 млн.

Наверное, так вышло потому, что мы много платили консультантам, которые нам строили этот «эффективный» отдел. С одного человека можно было увеличить оборот X2, но больше уходило на инфраструктуру.

Пытаемся построить отдел продаж заново, но пока на 90% это моя задача. Дополняем сотрудниками, которые либо аккаунтят, либо развивают отношения.

Мы сделали около пяти стартапов, и все не очень удачные. Но мы будем пытаться до тех пор, пока не получится лучший в мире. Нам нельзя заявлять клиентам, что мы делаем стартапы, когда ни разу не пробовали сделать это сами.

Пытаемся делать мир вокруг себя лучше. Вот сейчас в разработке клиент для таск-менеджеров. Это такая штука, которая подключается к списку дел и в игрофицированной форме присылает задания на день так, чтобы было интереснее их выполнять. Т.е. задача в том, чтобы при регулярном объеме работ управлять временем с помощью эмоционального отклика от человека. Мы тестируем, какое эмоциональное состояние для каждой задачи лучше подходит и дает больший результат.

Важный момент заключается в том, что я считаю себя ремесленником, а не творцом. Всем наплевать, есть ли у тебя вдохновение или нет. У тебя есть время, его очень мало. Ты можешь либо делать что-то, либо не делать. Это твой выбор. Поэтому я бы не сказал, что у меня когда-то не было вдохновения. У меня времени не хватает, вот это проблема.

Сон — одна из самых проблемных зон. Раньше спал по три часа в сутки. Когда идешь в предпринимательство, тебе кажется, что у тебя есть суперзадача в жизни, а на самом деле самая главная задача – это баланс. Поэтому теперь сплю по восемь часов.

Для меня большим спасением стали нанятые ассистенты, которые заботятся обо мне, потому что сам я о себе не забочусь. Еще есть вещи, которые дают неожиданный результат. И ты думаешь: «Ух ты, я стал делать в два раза больше». Хотя всего-то надо было начать бегать. Стоит использовать вещи, которые могут по-другому сбалансировать тебя либо дать вариативное поле. И тогда не будет проблем с мотивацией.

На рынке две-три компании, которые серьезно занимаются веб-дизайном. А те, кто занимается этим фундаментально, приходят к нам, маленьким. Часто ситуации складывались таким образом, что я шел и ругался с какими-нибудь консультантами. Звонил и говорил: «Ребята, ну вы что, это устарело», а потом они хотели с нами сотрудничать.

Я не очень верю в то, что у нас есть конкуренты. Это совсем другие компании. Поэтому мы очень мало сталкиваемся с рынком. Есть три–четыре компании, которые иногда попадаются в тендерах. Но мы скорее друзья, чем конкуренты.

Все оказалось не так страшно и драматично, как виделось в начале. Мне постоянно везло, я не столкнулся ни с какими серьезными трудностями. Кроме того что я до сих пор плохо разбираюсь в том, как и за что налоговая берет деньги. Плачу бухгалтерам, они мне объясняют.

А вот ультрамаржинальность, долгая прибыль и дивиденты — это гораздо сложнее, чем просто заработать себе на хлеб. В этом году я плачу себе дивиденты впервые. Мне кажется, мы только в начале пути, еще нужно 3-5 лет, чтобы мы почувствовали себя уверенно. Каждый год приносит новые интересные испытания.

В среднем оборот компании составляет около миллиона долларов в год. Оборот не сильно растет, примерно тот же самый на протяжении последних трех лет.

Растет маржинальность и прибыльность проектов. Сейчас она составляет от 20 до 45% в медиане, есть экстраординарные ситуации с 200–400% маржинальности, но это очень редкие проекты или компетенции, которые нам удалось продать. На квартиру в Москве не заработал пока. Считаю своей ошибкой, что всю прибыль реинвестирую в компанию.

1. Секрет успеха

— Терпение и настойчивость.

2. Эпичный провал

— Я очень долго могу рассказывать про свои провалы. Важно не то, как сильно ты упал, а как быстро ты поднялся. Каждый день — это череда ошибок, приводящих к непонятным результатам. Важно, как ты на это смотришь и какие ценности при этом культивируешь.

3. Цель

— Я хочу все время заниматься экспериментами на максимально глобальном уровне. Хочется равняться на компании, которые пережили войну и выстояли, как, например, BBDO. Я хочу создать что-то такое, что переживет меня и оставит вклад в человечество.

4. Планы

— Господство над Вселенной в хорошей компании.

5. Любимая книга

— «Железо» — биография рок-музыканта, актера и писателя Генри Роллингса. Прекраснейшая книга, которая помогла мне переосмыслить многие вещи.

6. Совет начинающим предпринимателям

— Не бояться справляться. Это единственная рекомендация. Если ты боишься, ты не идешь вперед.

Я очень многого не узнал бы о себе и о вещах, которые можно делать в России и в мире, если бы не начал бизнес.

Надо постоянно идти к чему-то новому. Даже если вы закроетесь через три года, у вас будет шикарный опыт, чтобы открыть новую компанию.