Брейк! Конфликты в коллективе и способы их разрешения

За 15+ лет активного руководства я пришел к выводу, что внутренние противоречия между сотрудниками, группами сотрудников, отдельных личностей с группой и работников с непосредственным начальством должны разрешаться без моего прямого участия. Это не значит, что следует абстрагироваться от проблем и пустить все на самотек.

Моя модель поведения предполагает, что руководитель выступает в роли некоего арбитра, который отслеживает, контролирует и при необходимости корректирует ситуацию. Последнее я реализую при угрозе возникновения обострений или негативных последствий, желательно посредством третьих лиц: управляющих, менеджеров, лидеров мнений или просто сотрудников, пользующихся авторитетом.

Проблема. У меня работали два менеджера, Андрей и Егор. Оба компетентны, профессиональны, в штате – больше года. В какой-то момент на фоне личной неприязни их отношения начали обостряться. Сначала это происходило на межличностном уровне: взаимные колкие шутки на перекурах и кофе-брейках, перепалки по пути к рабочему месту и по дороге с работы.

Конфликт начал разгораться. Через какое-то время ситуация распространилась на рабочую плоскость: участники пытались привлечь на свою сторону коллег, саботировали задачи, к выполнению которых причастен оппонент, пытались подставить друг друга перед начальством. Я принял решение вмешаться, не будучи при этом их непосредственным руководителем.

Решение. Я поручил руководителю отдела (с таким же успехом это мог быть старший менеджер или кто-то из незаангажированных коллег, пользующихся уважением у обеих сторон) донести до участников конфликта серьезность ситуации. Беседа проходила в достаточно миролюбивой обстановке, но не принесла желаемых результатов, поэтому понадобилась еще одна, на которой Андрея и Егора предупредили о негативных последствиях их противостояния в случае его продолжения.

После очередной стычки последовали санкции: сотрудников депремировали и лишили корпоративных плюшек (бесплатного спортзала и СПА).

Результат. Подобное воздействие оказалось достаточно эффективным и их противостояние почти сразу сошло на нет: прекратились словесные перепалки, стычки, интриги, возобновилось деловое общение. Обычно таких мер достаточно для урегулирования деструктивных конфликтов.

Если меры, описанные в предыдущем примере, не помогают, то дальше только увольнение. Эта не самая популярная мера относится к радикальным, но, к сожалению, в отдельных случаях она бывает необходимой — в приоритете у предпринимателя стабильная работа и процветание компании, даже если они достигаются путем избавления от отдельных личностей, пусть и достаточно ценных. В моей практике такой случай был только однажды

Проблема. Управляющая клиники стала привлекать врача к выполнению его обязанностей в выходные. С предварительного согласия доктора и за дополнительную оплату. Проблема была в том, что руководитель воспринимала эту ситуацию как само собой разумеющееся, а врач — как одолжение. Он считал, что оказывает клинике услугу и имеет право на некие преференции взамен. Так, уйдя в отпуск на 2 недели, он пробыл на отдыхе месяц, при этом отключив телефон.

Решение. По возвращении доктор был предупрежден о недопустимости такого поведения, что вызвало у него бурю возмущения и неприкрытую агрессию в адрес управляющей. За этим последовал выговор в письменной форме. Не помогло. После второго предупреждения врача пришлось уволить. Это был хороший специалист, но его поведение деструктивно влияло на весь коллектив и ставило под угрозу стабильность работы предприятия.

Предупредить серьезные конфликты в коллективе не так сложно, как может показаться. Вот то, что работает на практике:

В отдельных ситуациях рабочие конфликты помогают обнажить проблему, найти нетривиальное решение и показать возможные точки роста, но в большинстве случаев они несут негативную окраску. Впустую сжигается энергия, убиваются энтузиазм и конструктив, компания начинает терять клиентов и прибыль.

Столкновения внутри команды почти всегда некая проверка для руководителя. Те, кто ее проходят достойно, в качестве вознаграждения получают здоровый с психологической точки зрения коллектив, который всегда более мотивированный, продуктивный, целеустремлённый, чем разъедаемый склоками и дрязгами.