Кейс. Три способа, как поставлять свою продукцию в крупные компании

Содержание

Способ 1. Найдите несколько точек соприкосновения
Способ 2. Предоставьте бесплатную услугу
Способ 3. Найдите проблему раньше, чем клиент
Чек-лист «Что делать, если вы планируете сотрудничество с крупными компаниями»

Многие предприниматели хотели бы продавать свой товар крупным компаниям, но задача кажется слишком сложной и непонятно с чего начать работу. Я расскажу про три способа, которые я проверил на практике. Это универсальные способы, они подойдут и для производителей, и для компаний, которые занимаются перепродажей, и для поставщиков услуг. Способом 2 часто злоупотребляют компании, которые оказывают услуги. Они, не зная потребности клиентов, навязывают бесплатные услуги, которые клиенту не нужны. Тем самым снижают лояльность клиента или даже вызывают негатив.

В большинстве случаев, чтобы продать товар, мы пытаемся выйти на менеджера по закупкам или непосредственного ЛПР. Но можно не концентрироваться на одном человеке или отделе, а попытаться донести ценность товара или услуги сразу для нескольких отделов. Например, с канцтоварами в крупную корпорацию можно заходить через отдел закупок/тендеров, через департамент PR (брендирование), через Event-департамент (специальные канцтовары для праздников), через подарок генеральному директору и т.п.

Самый экзотический случай привлечения клиента в моей практике — через ESG-департамент, через обмен экологическими практиками.

ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance) — стратегия ведения бизнеса, которая подразумевает бережное отношение к природе, работникам и обществу.

Я работал в крупной международной корпорации, которая занималась производством и продажами более 60 тыс. наименований товаров. У меня была задача — продвинуть продукцию восьми различных направлений: средства индивидуальной защиты, абразивные материалы, материалы для фильтрации, и т. д. Расскажу, как мы построили работу по одному из направлений.

У нас был крупный клиент — энергетический холдинг, которому мы хотели начать продавать больше. До этого момента работа с ним была бессистемной, были единичные поставки разным предприятиям холдинга. При этом предприятий в структуре холдинга несколько сотен, а работу с управляющей компанией вообще не проводили.

Этап 1. Начали собирать информацию о возможных сферах применения продукции. Мы выясняли, где и что уже применяют на предприятиях этого энергетического холдинга, на аналогичных предприятиях в России и мире. У коллег спрашивали, какой продукт применяют, для чего, какие особенности, можно ли масштабировать этот опыт на других предприятиях. Если использовали наш продукт, почему приняли решение в его пользу, какие были конкурентные решения.

Вот, что мы выяснили. В структуру энергетического холдинга входят предприятия, которые занимаются металлообработкой. Нам надо было понять, какие виды металлообработки они используют, сколько смазочно-охлаждающей жидкости (СОЖ) затрачивают.

Мы рассуждали так: на срок службы СОЖ влияют бактерии, которые в этой жидкости размножаются. Качество СОЖ ухудшается и, как следствия, снижается качество металлобработки. Значит, чтобы увеличить срок службы смазочно-охлаждающей жидкости, нужны фильтры тонкой очистки, которые удаляют бактерии из жидкости. Мы обратились к коллегам, которые уже используют такие фильтры на других предприятиях металлообработки, и попросили поделиться результатами.

В итоге мы получили информацию об объемах используемой СОЖ, потенциальном количестве необходимых установок для фильтрации этого объема, о потенциальном потреблении фильтров в течение года всеми предприятиями металлообработки энергетического холдинга. Полученные данные легко переводятся в деньги. Так мы оценили потенциал внедрения систем тонкой очистки СОЖ.

Этап 2. Провели опрос среди коллег, чтобы выяснить, есть ли среди их знакомых, друзей, бывших коллег, сокурсников люди, которые работают в интересующем нас энергетическом холдинге. Так мы получили базу «теплых» сотрудников холдинга. Ее мы сопоставили с контактами работников, на которых хотели выйти. Мы обнаружили несколько совпадений, когда заочно знакомый нам человек работал в интересующем департаменте.

На основе полученной информации разработали стратегию «окружения клиента», которая предполагает вовлечение максимального количества сотрудников энергетической компании для решения интересующих нас вопросов. Например, предлагая изменения технологии металлообработки мы одновременно обращались к:

Иногда, чтобы начать сотрудничество с крупной корпорацией надо предложить бесплатную услугу или товар.

Когда я работал в той же международной корпорации, была еще одна задача: запуск бизнеса с автомобильным холдингом из Республики Узбекистан.

Построить отношения с клиентом мы могли двумя путями:

Первый вариант был трудоемкий и требовал много времени на выстраивание отношений с сотрудниками, поэтому мы сосредоточились на втором варианте.

Продукты и решения, которые мы предлагали, не могли оказать стратегическое влияние на работу клиента, на его развитие или общий финансовый результат — поэтому зайти с этой стороны мы не могли. При этом, стоимость каждого решения в отдельности незначительная, но в масштабах холдинга потенциально мы могли заработать несколько миллионов долларов США.

Чтобы понять, как лучше зайти, мы начали собирать информацию об автохолдинге в открытых источниках. Выяснили, что предприятия, которые входят в холдинг, собирают автомобили по лицензии и не вносят изменения в конструкцию, а разработкой собственной техники занимается один завод из всех. Но у холдинга есть задача по наращиванию компетенций в сфере конструирования автомобилей и модернизации действующих моделей, то есть работникам нужно обучение.

Разрабатывая стратегию работы с этим потенциальным клиентом я решил сделать упор на обучение сотрудников предприятий. Но обучение и так было обязательным пунктом работы как с действующими, так и с потенциальными клиентами. Я просто упаковал разрозненные обучающие курсы в единую программу под нужды конкретного потенциального клиента, получив то самое искомое предложение, которое подсветило важность работы с нашей компанией.

По классической теории клиент проходит 5 стадий процесса принятия решения о покупке:

Часто клиент не подозревает о существовании проблемы или знает, но не понимает, где ее искать. В такой ситуации надо подтолкнуть клиента, чтобы он взглянул на какой-то бизнес-процесс как на проблему.

Крупный производителей корпусной мебели выстраивал производственные процессы и внутризаводскую логистику с учетом того, что на производстве должен быть большой по площади участок для сушки полуфабриката. На этом участке в течение нескольких часов сушились склеенные по плоскости декоративные мебельные элементы из МДФ.

Использование клеев на водной основе — распространенная практика при производстве мебели из-за того, что элементы можно склеивать без зазоров, водный клей горит, стоимость использования очень низкая. Клиент считал, что проблема заключается в долгом времени высыхания такого клея. Он нашел множество альтернативных водных клеев, но лучший результат, который он смог получить, — время сушки сократилось на несколько десятков минут.

Решение, которое позволило совсем убрать участок сушки декоративных элементов, нашлось, когда мы совместно с клиентом по-другому идентифицировали проблему. Вместо поиска быстросохнущего клея мы задумались о целесообразности использования жидких клеев, которые необходимо сушить. Решением стали высоковязкие адгезивы, которые моментально дают транспортную прочность изделиям. Самым подходящим продуктом оказалась двухсторонняя клейкая лента толщиной около 200 мкм.