Алексей Боев, сооснователь сервиса ПланФакт, в бизнесе с 2009 года. Первый проект Алексея просуществовал 5 лет, но потом его пришлось закрыть из-за финансовых проблем. Предприниматель не сдался и продолжил искать свой путь в бизнесе. Алексей рассказал, как закрыть компанию по ИТ-разработке из-за кассовых разрывов, уволить 40 человек, но найти в себе силы для запуска нового бизнеса и сделать его успешным. Материал подготовлен совместно с проектом РБиДОС, уникальным сервисом по регистрации бизнеса
Содержание
Первый опыт в бизнесе
Ошибки на пути
Старт нового проекта
Первые расходы и продажи
Рост и развитие
Как решали новые задачи
Что сейчас
Советы начинающим предпринимателям
Компания: ПланФакт
Основатели: Алексей Боев, Игорь Боев, Николай Ермаков
Год
открытия бизнеса: 2016
Локация:
Брянск
Стартовый
капитал: -6 млн руб. (долги прошлого бизнеса) и 2
программиста (общие расходы составляли около 200 000 в месяц)
Команда:
82 человека
Выручка
в месяц: 16 млн руб.
Организационно-правовая
форма: ООО
Сайт компании
Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Первый опыт в бизнесе
Алексей Боев
С 2003 года я много и довольно успешно работал в найме в российских и международных IT-компаниях. Параллельно, когда хватало времени, занимался дополнительными проектами. Так постепенно я пришел к своему делу.
В 2009 году мы с партнерами решили создать IT-бизнес по разработке сайтов. Открыли ООО «Максимум Веб» (позднее перебрендировались в MaximumSoft, добавив к спектру услуг мобильную разработку), распределили обязанности, начали работать. Я занимался продажами, ведением клиентов и дизайном, Николай Ермаков отвечал за разработку, а Игорь Боев взялся за бэк-офис, бухгалтерию и HR. В течение нескольких лет нам удалось вырасти до 40 человек и занять топовые позиции в рейтингах разработчиков. Среди наших клиентов были крупные компании: «Билайн», Microsoft, «СТС-медиа» и другие.
Бэк-офис — отделы, которые выполняют административные, операционные и вспомогательные функции менеджмента.
Ошибки на пути
Чеки за проекты росли, команда постепенно увеличивалась, мы считали, что все идет по плану и полагали, что компания прибыльна. Однако же, мы не уделяли должного внимания учету финансов и относились к бизнесу скорее как к хобби — нам было важнее делать классные проекты для крупных заказчиков, чем выстраивать системную модель «купи-продай» (а именно она, как мы позже поняли, лежит в основе любой коммерческой деятельности).
Где-то с 2012 года у нас начались
периодические кассовые разрывы — несколько раз мы задерживали сотрудникам
зарплату, не могли вовремя оплатить аренду офиса и так далее. Причин тому было
несколько.
С одной стороны, мы (основатели) постоянно испытывали личный финансовый
голод, и как только приходили очередные деньги, расплачивались по текущим
обязательствам, а остальное полностью забирали себе. С другой стороны, проекты
часто затягивались, оплаты откладывались, заложенные в сметы ресурсы
перерасходовались, а мы почти никогда не договаривались с заказчиками о
компенсации.
Чтобы решать проблему постоянной нехватки денег, мы были вынуждены постоянно искать новые проекты и предоплатами оттуда закрывать появившиеся бреши.
Пару раз пробовали решать проблему кредитами, о чем потом, конечно же, сильно жалели. Термина «финучет» в наших головах не существовало, а о том, что такое «начисление» и как посчитать, сколько брать себе, а сколько оставлять компании, мы не имели ни малейшего понятия.
В какой-то момент мы поняли, что нужно прокачаться в финансах и управленческом учете, понять, как у нас устроены деньги. Сначала составили несколько Excel-таблиц и свели выручку и расходы по месяцам и кварталам. Потом попросили наших разработчиков автоматизировать сбор информации во внутреннюю базу данных, чтобы можно было формировать разные отчеты за периоды — это и стало первым прототипом ПланФакта.
Мы были в шоке, когда подсчитали финансы в разрезе проектов — больше половины оказались убыточными. Много денег съедал банк, где мы по глупости взяли кредиты.
В общем, в 2014 году нам пришлось уволить 40 сотрудников, отказаться от большинства проектов и заморозить бизнес. Остались долги на несколько миллионов рублей и команда из 3 человек, которая едва сводила концы с концами.
Старт нового проекта
В 2015 мы стали думать, чем заниматься дальше. На одном из звонков мы с Николаем предположили, что веб-сервис для учета финансов может оказаться полезным не только нам и решили это проверить.
Пообщались со знакомыми предпринимателями из малого бизнеса, показали им свои наработки. Поняли, что проблемы у всех схожи — собственники не владеют реальной финансовой картиной по своему же бизнесу, и хорошо, если в компании есть собранная на коленке Excel-табличка с финансовыми операциям. Воодушевившись, мы взглянули на рынок более широко и увидели, что в России просто нет понятных и легко используемых инструментов для учета и анализа (и уж тем более планирования) денег в малом бизнесе.
Решили протестировать спрос, сверстали простой сайт, запустили контекстную рекламу и за пару недель получили больше 250 заявок.
Убедились, что продукт нужен рынку и начали разработку. 7 мая 2015 года была написана первая строчка кода. В августе 2016 года вышла в открытый доступ beta-версия ПланФакта.
Первые расходы и продажи
В начале пути у нас был офис, два программиста и арендованный сервер. В разработку мы с партнерами вкладывали исключительно собственные средства — брали проекты на стороне, работали в найме, буквально наскребали деньги на развитие всеми силами и параллельно разбирались с долгами прошлого бизнеса.
Расходы на старте составляли около 200 000 рублей в месяц. Кстати, первые интерфейсы ПланФакта были сделаны на основе готовой графической темы, которую мы купили за 1 000 рублей на стоке.
Можно бесконечно долго готовить продукт к запуску, придумывать новые фичи и улучшать его, но только клиенты, голосуя деньгами, могут дать реалистичную и подробную обратную связь для развития. Поэтому, как только продукт был мало-мальски готов, мы начали его продавать. 29 августа 2016 года первый клиент, пришедший по рекламе, сделал оплату — именно этот день мы считаем своим днем рождения и празднуем его вместе с командой каждый год.
Фича — дополнительная функция или особенность продукта, его «фишка».
Рост и развитие
Продажи. Начиная этот бизнес, мы думали, что онлайн-сервис — это когда люди сами приходят, регистрируются, пробуют продукт и принимают решение им пользоваться. Это работало, конверсии в оплату были низкими и юнит-экономика не сходилась. На первых порах мы (основатели) сами проводили для клиентов живые демонстрации и объясняли, как все устроено, но примерно через полгода после запуска, когда мы чуть-чуть подросли, стало понятно, что нужно выстраивать отдел продаж.
Маркетинг. Чтобы расти, развиваться и продавать нужно постоянно генерировать поток новых клиентов и заявок. Сначала мы в отделе маркетинга использовали стандартные каналы: контекст и таргетинг, реферальные и партнерские программы. Со временем, когда поняли, что готового спроса на рынке уже не хватает и его нужно формировать, создали блог для бизнеса, стратегию контент-маркетинга, стали тестировать лид-магниты, серии рассылок, вебинары. Появились первые PR-активности и публикации в СМИ.
Юнит-экономика — метод для оценки прибыльности бизнеса по юнитам, т. е. генерирующим доход единицам. С помощью юнит-экономики можно понять, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одной единице.
Сейчас наш отдел маркетинга беспрерывно тестирует новые инструменты — такая стратегия помогла команде быстро перестроиться в 2022 году, когда часть привычных рекламных инструментов стала недоступна.
Продукт и разработка. До недавнего времени у нас существовал отдел разработки, который одновременно являлся, собственно, и отделом продукта (то есть, самого ПланФакта как сервиса). В 2022 году мы, наконец, разделили эти направления — появился отдельный человек в роли директора по продукту и отдельный руководитель разработки.
Консалтинг. В какой-то момент клиенты начали просить нас произвести настройку и научить их пользоваться продуктом за деньги. Мы пробовали делать это в рамках отделов продаж и поддержки, но быстро поняли, что это отдельная работа. Сейчас в отделе консалтинга работает 15 специалистов, которые работают с клиентами, помогая им вести финучет, анализировать данные и планировать работу. Направление приносит компании примерно четверть дохода, а индекс NPS (Net Promoter Score, удовлетворенность клиентов и готовность их рекомендовать нас) — выше 95%.
Служба поддержки. На старте проекта мы отвечали на вопросы клиентов сами, затем это стали делать менеджеры отдела продаж, а позднее мы наняли отдельных специалистов поддержки, задача которых — максимально быстро и содержательно реагировать на запросы.
Как решали новые задачи
Как когда-то написал Ницше, что нас не убивает, то делает нас сильней. Любую сложность в бизнесе мы воспринимаем как задачу, которая помогает расти. С момента запуска нам удается избежать многих ошибок, потому что за плечами есть опыт неуспеха прошлого бизнеса.
Мы минимизировали затраты на личные расходы и инфраструктуру компании. Наши личные траты соотносятся с текущей реальностью дохода и прибыли.
То же самое касается затрат на инфраструктуру — например, однажды в Максимум Вебе мы сняли дорогой офис на 45 этаже башни Федерация в Москва Сити, думая, что вот сейчас-то клиент и пойдет. Клиент не пошел. Мы потратили на аренду около миллиона рублей за 3 месяца и съехали в другой БЦ, где аренда была в несколько раз дешевле.
До 2023 года мы жили в следующей финансовой парадигме: если клиент платит нам, условно, 120 рублей за годовую подписку, то своим доходом за первый месяц его работы мы считаем только 1/12 часть от внесенной клиентом предоплаты. То есть, 10 рублей. Расходы же, как правило, признавали сразу всей суммой. Поскольку прибыль — это разница доходов и расходов, то мы с первого дня начали копить финансовую подушку безопасности из вот таких предоплат, просто не растрачивая эти деньги. В Максимум Вебе же мы жили исключительно по Cashflow: пришли деньги — потратили.
Одна из точек роста сейчас — образование предпринимательской аудитории в плане финансовой грамотности. Для масштабирования нам нужно, чтобы как можно больше владельцев бизнеса стало осознавать, что финансовый учет не менее важен, чем маркетинг или продажи.
Мы тратим массу сил, времени и денег, чтобы целевая аудитория сформировала потребность, а потом уже готова была рассматривать ПланФакт как инструмент. Не удается быстро масштабировать рекламные каналы как раз потому что рынок недостаточно сформирован. Одна из задач компании — формировать его.
Наверное, одной из сложнейших задач для владельца или CEO является формирование команды руководителей.
Признаюсь, мне сложно нанимать людей на уровень CEO-1 с рынка — я часто ошибаюсь и эти ошибки дорого стоят. Почти все руководители этого уровня, которые работают сейчас в ПланФакте, выросли вместе с компанией.
💼 Пример
Руководитель отдела продаж (РОП). На заре ПланФакта
продажами занимался один из моих партнеров. Где-то спустя полгода у нас
появился нанятый специально РОП, который успешно проработал в компании
несколько лет и довел нас с выручки 500 000 в месяц до 5 000 000. Когда этот
руководитель покинул команду, наша попытка найти нового человека в
гибридно-удаленном режиме провалилась. Руководитель продержался чуть меньше
трех месяцев и не справился с нагрузкой в уже имеющейся структуре продаж. Еще
на год с лишним функция РОПа вновь перешла под управление партнера.
Затем была
еще одна попытка внедрить человека со стороны. Длилась она почти 8 месяцев, но
тоже не срослось — у руководителя при всей нашей помощи не получилось полноценно
возглавить коллектив, забрав на себя необходимые рычаги управления.
Только в этом году мы делегировали роль руководителя по продажам человеку, который вырос в команде, придя к нам рядовым финансовым консультантом. Пока кажется, что у нас, наконец, получилось — отдел продаж расцвел и почти мгновенно начал выдавать феноменальные результаты.
Год назад мы обратили внимание на рынок маркетплейсов. Мы пошли исследовать аудиторию, чтобы понять, как доработать продукт под селлеров. В итоге сами вышли на маркетплейсы и открыли дополнительное торговое направление, которым теперь руководит один из партнеров. Это помогло понять как все устроено, какие боли есть у клиентов. Пока идет неплохо — мы используем свой же продукт в торговом бизнесе, понимаем, какие задачи он решает хорошо, а какие не решает вовсе, общаемся с коллегами по рынку и идем к тому, чтобы сделать востребованное, удобное и легкое в освоении решение.
Что сейчас
Сейчас в ПланФакте 82 человека и 7 структурных подразделений.
Людей в команде становится все больше, и чтобы объединять коллектив, обязательно нужно что-то кроме процессов и регламентов. В этом году мы, наконец, смогли осознанно сформулировать миссию ПланФакта и ценности, которыми мы руководствуемся в работе, начиная от подбора сотрудников и заканчивая сбором обратной связи от клиентов.
Мы стараемся объединять людей не только на работе. Несколько раз в год устраиваем корпоративы. Кстати, небольшую часть расходов на такие мероприятия обязательно берут на себя сами сотрудники — это позволяет каждому почувствовать сопричастность к происходящему.
Каждую неделю устраиваем общий звонок на всю компанию, где руководители рассказывают, что произошло за неделю — это позволяет любому сотруднику понимать, что происходит вокруг, а не только в его подразделении.
Советы начинающим предпринимателям
👉 Совет первый — сначала бизнес, потом офис. Часто вижу историю, когда предприниматель откладывает старт, собственно, бизнеса, прикрываясь за ширмой технических вопросов. Нет офиса, нет бухгалтера, сайт не готов, упаковка не дизайнерская, компания не зарегистрирована и так далее. Часто эти вопросы ставятся в приоритет от непонимания, что даже когда все они будут закрыты на 12 из 10 баллов, бизнес еще не начнется, просто вы станете к нему чуть лучше готовы.
Бизнес — это всегда про «купи, продай, заработай и заходи на новый круг». И не важно, что именно вы покупаете и продаете — пуговицы, многоквартирные дома, услуги стилистов или заказную IT-разработку с годовыми контрактами. Офис, бухгалтер и сайт — всего лишь необходимые инструменты, чтобы было удобнее вести бизнес. Конечно, это не значит, что нужно торговать «вчерную» и нарушать закон, просто не зацикливайтесь на технических вопросах, а как можно быстрее начинайте заниматься ключевым — тем, что у вас будут покупать и за что вы будете нести обязательства.
👉 Совет второй — как можно быстрее выпускайте продукт или товар на рынок. Предприниматели на старте могут потратить непозволительно много времени на полировку своего продукта или исследование рынка. Сделать упаковку получше, ремонт покраше, функций побольше или юридические документы позаковыристее, бизнес-план поподробнее — продукт передерживается за закрытыми дверями в попытках избежать максимального количества ошибок.
Подвох же на самом деле в том, что только вы знаете, каким должен быть ваш продукт, а потребитель просто сталкивается с тем, что ему предложили, и либо голосует деньгами, либо нет. Это не значит, что нужно продавать пустышку, некондицию или не исполнять обязательства перед клиентами. Это значит, что только реальный рынок даст вам ответ на то, в нужную ли сторону вы идете и туда ли тратите время, деньги и силы.
👉 Совет третий — всегда проверяйте, можно ли повысить цену. Это работает даже на, казалось бы, перегретых рынках вроде розничных продаж смартфонов. Безусловно, часть людей всегда будет искать самое дешевое предложение, но вы удивитесь, когда узнаете, что так делает меньше половины потенциальных покупателей. Отыгрывайте цену клиентским сервисом, дополнительными опциями, скоростью реакции и короткими сроками доставки.
А уж если вы оказываете услуги, то эксперименты по повышению цен должны стать регулярным процессом. Повышайте цены до тех пор, пока сходится юнит-экономика (объем расходов на одну продажу все еще ниже объема доходов от этой же продажи). После этого делайте перерыв, а затем можно зайти на новый круг.