«У нас большие планы на завоевание клиентов в России и зарубежом»: генеральный директор Askona Александр Маненок о бизнес-модели и преобразованиях

Я попал в компанию случайно. Основатель Askona Владимир Седов был на моей защите диплома — сидел в комиссии академии, где я выпускался. Я тогда уже работал в экономической лаборатории на заводе им. Дегтярева. Это оборонное предприятие. После защиты Седов вышел за мной в коридор и прямо при руководстве завода говорит: «Приходи ко мне. Я Владимир Седов. Мы матрасы делаем». Я: «Круто, а мы ракеты делаем. Матрасы — это, конечно, очень весело». Он: «Зайди, хотя бы чаю попьем». Я зашел, и вот уже 19 лет чай пьем.

Я, наверное, в компании прошел через все департаменты, кроме бухгалтерии. Вначале это было бюро по разработке ассортимента. Потом я попробовал свои силы в подразделении по развитию собственной розницы, затем перешел в отдел оптовых продаж — возглавил его. Далее мы создали отдел по работе с ключевыми клиентами. Это были Икеа, Hoff, Ашан, большие федеральные сети, КАМАЗ, РЖД. Мы делали и делаем много продукции под неймингом других компаний. Например, в кабинах Камазов лежат матрасы, произведенные на наших фабриках. Это так называемые корпоративные заказы, и я занимался этим направлением.

Потом я кардинально сменил деятельность — ушел в отдел снабжения на закупку сырья и материалов для производства. По сути перешел с одной стороны баррикад — с продаж — на другую, где уже сам являлся закупщиком. На тот момент там уже была международная история, она-то меня и привлекла. Я ушел с должности коммерческого директора на должность рядового менеджера по снабжению с финансовой потерей. Но дело было в интересности задач. Через какое-то время я уже возглавил это направление.

Оттуда перешел на роль директора по развитию всего производства. Потом на должность руководителя всех производственных компаний — мы открыли еще шесть фабрик. Затем возглавил объединенное производство и логистику — успел какое-то время и в логистике поработать. И вот три года уже работаю генеральным директором. Весь прошлый год мы прожили без HR-директора, и эту функцию я взял на себя. В течение года глубоко погрузился и в это направление. По сути белых пятен внутри компании у меня не осталось.

Все не обязательно, но хотя бы с двумя-тремя кардинально разными ознакомиться надо. Это могут быть маркетинг, продажи, закупки, производство, логистика, HR. Тут можно выбирать. Порулить бизнесом в роли руководителя направления или руководителя лидера этого направления, я думаю, важно — для понимания процессов и налаживания кроссфункционального взаимодействия.

Кроме того, нужно добирать компетенции с точки зрения управления людьми. За год до того, как меня позвали на должность генерального директора, я пошел на третье образование в Сколково на Executive MBA. Хороший эксперт еще не значит хороший руководитель. Это история про комбинаторику факторов. Она либо складывается, либо не складывается.