Бизнес-хак. Как напоминалка «Я сегодня кого-то хвалю» дает максимально лояльных сотрудников

Один опытный семейный психолог, доктор Джон Готтман, в ходе многолетних исследований установил: чтобы нейтрализовать одно негативное взаимодействие внутри пары необходимо пять позитивных. Мы для себя решили, что возьмем эту формулу за основу, но сократим до трех позитивных к одному негативному — для здоровых рабочих отношений не нужна такая степень эмоциональной близости как в паре.

Десять лет назад мы больше ругали, нежели хвалили. Было такое, что хорошее не замечали, или замечали, но не отмечали — принимали, как должное. Мы еще очень близко к сердцу все воспринимаем. Вот допустим, поступила жалоба от покупателя, что он плохую курицу купил, — это сразу ЧП, на это мы обращаем внимание. А вот то, что до этого месяц ни одной жалобы — это нормально, сотрудники просто выполняли свою работу. Не казалось, что это повод для похвалы. Теперь вы думаем иначе и стараемся замечать и ценить повседневный труд наших сотрудников.

Мы заметили, что у людей крылья вырастают от осознания, что их обычный ежедневный труд замечают и ценят — и тогда они много хорошего делают для компании. Это не значит, что мы не ругаем, но теперь мы стараемся замечать хорошее и хвалить в три раза больше, чем ругать.

Где искать поводы для похвалы:

У меня в календаре каждый понедельник всплывает напоминание «Я сегодня кого-то хвалю». Я сажусь и думаю, кого и за что. Читаю отзывы, вспоминаю, кто что хорошего сделал. Специально ищу положительные моменты. Стараюсь хвалить лично или по телефону, а также параллельно дублирую в общий чат, чтобы и другие сотрудники тоже видели.

На общих собраниях мы сейчас придумали такую историю: каждый ставит себе какую-то звезду — амбициозную цель. И когда она достигается, мы хвалим, дарим подарки. Постоянно экспериментируем с разными формами поощрения: подарками, значками и другими вариантами. Например, у нас есть холщовые сумки-шопперы в поддержку ценности «Забота об экологии». Так вот эти шопперы вручаем только мы, собственники, и за особые заслуги: по итогам работы или за активное участие во внутрикорпоративной жизни.

Мы, конечно, ругаем, но у нас это скорее мини-коучинг для поиска точек роста. Правила такие: это должно быть один на один, конструктивно и без перехода на личности. Отделяем личность от поступка и обсуждаем только поступок. И обязательно продумываем пути решения, то есть смотрим, какая тут может быть у человека точка роста. Анализируем, почему так получилось и что будем делать дальше, как будем это исправлять.