Антикризисное управление нужно, чтобы помочь компании выйти из кризиса с минимальными потерями. Без грамотного антикризисного управления решения принимаются в состоянии паники, многие факторы не учитываются, в результате компания теряет больше, чем могла бы
Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Статья подготовлена по материалам вебинара «Инструменты прогнозирования и антикризисного управления», организованного Школой регионов. Спикер: Сергей Филин, предприниматель, основатель тренинговой консалтинговой компании «Институт Директоров», преподаватель MBA.
Школа регионов Деловой среды — это бесплатные образовательные программы сроком от двух недель до 14 месяцев для владельцев и руководителей бизнеса в России. В 2021 году Школа регионов провела больше 700 обучающих мероприятий в 43 регионах суммарно для 54 000 участников. Обучение проходит в онлайн-формате и на базе региональных центров «Мой бизнес».
Программы по актуальным темам для бизнеса: развитию лидерства, управлению командой, бизнес-проектированию, выходу на маркетплейсы и другим — ведут сертифицированные спикеры Деловой среды.
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление — это совокупность действий, методов и инструментов, направленных на предотвращение негативных последствий кризиса или на его преодоление. В антикризисное управление входит оценка текущего положения организации, разработка и внедрение мероприятий, позволяющих стабилизировать положение на рынке.
Кризис — это исчерпание одного или нескольких ресурсов или методов работы. Это естественный закономерный процесс в жизни и в бизнесе. Каждый предприниматель живет в состоянии перманентного личного кризиса, поскольку действует в условиях ситуации неопределенности. Он вынужден постоянно искать ответы на вопросы, как его компании заработать столько, чтобы покрыть издержки и получить прибыль, как обеспечить благополучие себе, своей семье и команде сотрудников, как удержаться на плаву в трудные времена, обусловленные социально-политическими катаклизмами.
При этом кризис в масштабе страны не всегда означает кризис для конкретной компании или отрасли бизнеса. Так, во время пандемии и карантинных ограничений многие аптечные сети, лаборатории достигали хороших показателей прибыли.
🚀 Регистрация бизнеса через сервис Деловой среды
Откройте бизнес через Деловую среду – бесплатно и без визита в налоговую
Подать заявку онлайн
Цели и задачи антикризисного управления
Цель антикризисного управления — достичь сбалансированности ресурсов, помочь компании оставаться на рынке, производить товары, услуги, удовлетворять запросы клиентов в любой сложной ситуации.
Антикризисное управление требуется не только тогда, когда кризис уже случился, а еще до первых признаков его проявления. На практике зачастую руководители компаний стараются не замечать кризис, не обращать внимания на первые тревожные сигналы, полагают, что «все само собой пройдет».
В результате игнорируется важность антикризисного управления на этапе до кризиса, и компания испытывает сильный урон и потери. Чтобы такого не происходило, в каждой организации в идеале должен быть антикризисный штаб. Такой штаб уже заранее сформирован у многих банков, крупных компаний.
Чтобы оперативно отреагировать на кризис, рекомендуется разрабатывать три бюджета:
обычный, на случай, когда ситуация на внешнем рынке и внутри компании пойдет в соответствии с произведенным прогнозом;
оптимистический — в случае, если условия сильно улучшатся, появятся новые возможности, например, компания разработает инновационный продукт, который будет востребован у большого количества платежеспособных клиентов;
кризисный или резервный, предусмотренный на случай негативного развития событий.
Резервы должны быть такими, чтобы бизнес после всех сокращений затрат и персонала смог прожить в штатном рабочем режиме минимум один год. Это время нужно для поиска новых возможностей и ресурсов. В качестве примера можно привести аналогию с личными финансами. У каждого человека или семьи в идеале должна быть сформирована финансовая подушка безопасности, неприкосновенный запас денег на случай серьезных внезапных трудностей.
В задачи антикризисного управления входит:
анализ слабых сторон компании, ее внутренних процессов;
снижение до минимума риск банкротства;
внедрение эффективных управленческих решений;
применение скрытого потенциала, ресурсов и резервов компании для решения проблемы;
минимизация ущерба.
Стратегии антикризисного управления
Стратегию нужно подбирать и разрабатывать исходя из стадии развития кризиса, в которой находится компания. Кризис обычно протекает в четыре этапа:
Предкризисное состояние. Наблюдается снижение выручки и рентабельности, увеличение числа кассовых разрывов, рост просроченной задолженности.
Вхождение в кризис. Рентабельность снижается до минимума, растут заемные средства и кассовые разрывы, появляются трудности в расчетах с кредиторами.
Кризис. Деятельность становится убыточной, компания находится на низком уровне платежеспособности, возникают проблемы с привлечением внешнего финансирования.
Банкротство. Организация не в состоянии вести деятельность и расплатиться с кредиторами.
Предлагается три вида антикризисных стратегий:
Упреждающая. Направлена на предупреждение кризиса. Происходит оценка рисков, вырабатываются меры по их снижению. Применяется на докризисном этапе.
Экстренная. Направлена на обеспечение должного уровня платежеспособности, ликвидности, рентабельности, восстановление докризисного состояния. Применяется на первых трех стадиях кризиса.
Арбитражная. Ее используют в случае, когда пассивы выше, чем активы, происходит потеря прибыли, или на четвертой стадии кризиса. Суд признает компанию банкротом, в результате чего у организации отменяются долговые обязательства. Затем можно начинать развитие бизнеса с нуля.
Этапы и методы антикризисного управления
Антикризисное управление реализуется в несколько этапов, каждый из которых затрагивает сбалансированную работу с целями и ключевыми показателями. Если невозможно повлиять на внешние причины кризиса, то нужно влиять на внутренние, делать все для их устранения.
Определение степени проявления кризиса
На этом этапе происходит выявление проблемы. Анализ ситуации включает оценку эффективности работы компании и финансовых коэффициентов за прошедшие периоды — рентабельности, удельного веса переменных затрат, темпов роста и других. Также проводится факторный анализ деятельности.
Работа с командой
Необходимо проанализировать KPI каждого сотрудника, расстаться с наиболее слабыми. Также важно донести до команды информацию о положении дел, устранить внутренние конфликты и обучить работе в новых условиях. Помимо поддержки высокой внутренней мотивации, «боевого командного духа» необходимо сформировать культуру поискового обучения. Этот термин предложен Сергеем Филиным, он означает, что каждый сотрудник должен постоянно искать, что можно применить такого, что поможет бизнесу в непростые времена.
Сокращение расходов
Главная проблема во время кризиса — дефицит денег. Чтобы начать устранять ее, требуется пересмотреть все расходы. Но уменьшение расходов не должно повлечь снижение качества: лояльность клиентов нужно сохранить любой ценой, а еще желательно привлечь новых заказчиков. Например, можно заключить договор с поставщиком, предлагающим более лояльные условия и низкие цены.
Причины дефицита денег во время кризиса
Стимулирование продаж
Для этого можно разрабатывать акции, подключить CRM-систему для более оперативной обработки заявок, работать над ростом лояльности постоянных клиентов. Также важно сфокусироваться на том сегменте, который есть возможность обслуживать без потерь, просчитывать рыночную долю в целевом сегменте, получать обратную связь от покупателей.
Оптимизация денежных потоков
Работа с денежным потоком подразумевает поддержание круговорота денег в бизнесе, обеспечение ежедневного притока средств. Нужно регулярно сверять баланс, увеличивать доходы, сокращать кредиты. Доходы можно увеличить благодаря деятельности, отличной от основной. Например, можно продавать излишки товаров, договориться с поставщиками о бартере или взаимозачете, сдавать в аренду неиспользуемые помещения.
Как оценить потребности в оборотных средствах
Неэффективное управление приводит к избытку вложений в оборотные средства. Компании необходимо оценить потребность в оборотных средствах и свести их к минимально необходимому уровню. Вот как это сделать.
Шаг 1. Оцените объем потенциальных продаж компании
Шаг 2. Составьте производственный план для этого уровня продаж
Шаг 3. Оцените инвестиции в сырье и материалы, необходимые для этого уровня продаж
Шаг 4. Оцените период производства и размер инвестиций в незавершенное производство и готовую продукцию
Шаг 5. Оцените инвестиции в дебиторскую задолженность на основе кредитной политики компании
Шаг 6. Оцените условия кредита, озвученные поставщиками сырья и последующее высвобождение оборотных средств через кредиторский лаг
Реструктуризация задолженности по кредитам
На этом этапе можно инициировать переговоры с кредиторами о пересмотре кредитных условий. Например, кредитор может предложить рассрочку или снижение процентной ставки.
💰 Финансирование бизнеса
Получите кредит для бизнеса от Сбербанка на любые цели — с возможностью подать заявку онлайн
Подать заявку на кредит онлайн
Реорганизация структуры предприятия
Эта мера помогает стабилизировать финансовые потоки, восстанавливать рыночную стоимость, оптимизировать бизнес-процессы.
Разработка стратегии развития и антикризисного плана
Необходимо предусмотреть гибкую стратегию, которую можно быстро изменять, ориентируясь на перемены внешних и внутренних факторов. Антикризисный план обычно формируется на краткосрочную перспективу. Он включает в себя список мероприятий, результаты их реализации, целевые показатели и сроки проведения. Важно назначить ответственного, кто будет руководить реализацией плана, либо сформировать антикризисную команду.
Команда — 3 группы
Первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового психологического климата в компании.
Вторая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов.
Третья группа занимается принятием кризисных мер — маркетинг, оптимизация, обучение персонала новому. Организует PR.
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Бороться с кризисом выгоднее, когда возникают его первые признаки, чем когда кризис вошел в фазу апогея и проявил негативные результаты. Чтобы предприятие было финансово стабильным, нужно использовать превентивные методы.
Постоянный мониторинг ситуации в компании. С помощью грамотно составленной отчетности можно оперативно отслеживать изменения, видеть возникновение кризиса «на корню». Анализ изменения состояния проводится на основе баланса и отчета о финансовых результатах деятельности. Необходимо постоянно рассчитывать финансовые коэффициенты по ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности. На основе этих данных определяется степень вероятности или наличия кризиса.
Привлечение профессионального антикризисного управляющего или формирование антикризисного штаба. Антикризисный менеджер проводит SWOT-анализ, разрабатывает подходящую стратегию, дает рекомендации по созданию резервного бюджета.
Применение антикризисных мер, механизмов и инструментов. Эти меры, рассмотренные выше, позволяют стабилизировать положение организации, оптимизировать бюджет.
Краткосрочные меры по увеличению потока денежных средств
Долгосрочные меры по увеличению потока денежных средств
Пример антикризисного управления
В компании «Волга» был проведен анализ, в ходе которого выявилось уменьшение показателей, формирующих операционную прибыль. Затем была проанализирована динамика показателей эффективности хозяйственной деятельности, выявившая наличие кризиса.
В качестве антикризисных мер нужно было увеличить выручку, оптимизировать затраты. Деятельность оставалась рентабельной, а это означало, что кризис проявился на стадии вхождения, поэтому жесткой экономии не требовалось.
Были внедрены следующие антикризисные меры:
увеличение отсрочки платежа клиентам — это позволило увеличить отгрузку товара;
вывод из ассортимента продуктов с низким спросом и увеличение выпуска продуктов с высоким спросом — это привело к росту выручки;
пересмотр ценовой политики, уменьшение размера скидок для клиентов из нецелевого сегмента — это позволило увеличить среднюю торговую наценку;
пересмотр системы мотивации в сторону снижения фиксированной части и увеличения премиальной — это помогло сократить ФОТ;
реструктуризация задолженности по кредитам — это привело к снижению стоимости кредитного портфеля.
В итоге компании «Волга» удалось благодаря внутренним резервам повысить рентабельность, преодолеть кризис. Внедренные меры позволили увеличить прибыль компании в два раза по сравнению с прошлым периодом.
Автор: Ксения Воловик
🚀 Регистрация бизнеса через сервис Деловой среды
Откройте бизнес через Деловую среду – бесплатно и без визита в налоговую
Подать заявку онлайн