От балета к заводу: Александра Гудимова из Bionova о себе, вызовах и ошибках в бизнесе

До 17 лет я училась в Московской государственной академии хореографии при Большом театре. Это было тяжело, но воспитывало дисциплину: я вставала в полшестого утра, чтобы успеть в академию к семи, размяться и подготовиться к балетному классу. Это умение дисциплинировать себя помогает и в жизни, и в бизнесе.

В академии бывало всякое: приходилось танцевать с температурой, выслушивать жёсткую критику, терпеть изнуряющие нагрузки. Но зато я выходила на сцену — это окупало все физические и моральные затраты.

Из балета мне пришлось уйти из-за травмы — я тогда сильно переживала, потому что была погружена в этот мир всю сознательную жизнь. После ухода из балета я поняла, что владею только французским, но для развития мне не обойтись без английского: так я уехала на год учить язык в Англию.

Когда вернулась в Россию, сначала отучилась в МИРБИСе на менеджменте, потом поступила в магистратуру ВШЭ. А после институтов я уже ушла работать в «НоваПродукт», развивать свой бренд внутри семейного бизнеса.

Сегодня я занимаюсь спортом, потому что после того, как стала мамой, начала быстро терять вес. Походы в зал помогают мне набирать и удерживать мышечную массу и оставаться в здоровом и комфортном весе. Чаще всего хожу с тренером, иногда вместе с коллегами или с мужем. В зале я либо занимаюсь с весами, либо делаю интенсивные круговые тренировки.

Мы с семьёй живём за городом — в Новой Москве по Калужскому шоссе, там же находится наше производство. Это удобно: в 08:30 завожу ребёнка в сад — он на одной улице с моей работой, — а с 9 утра я уже в офисе. Я езжу туда 5 дней в неделю.

Ещё мы арендуем офис в Москве Сити: там сидит часть отдела продаж и маркетологи. Им нужно проводить встречи, а в гости гораздо удобнее звать в Сити, а не в Новую Москву. Но в московском офисе я в последнее время бываю редко — обычно езжу в город только по выходным.

Вообще я городской житель, переезд за город дался мне тяжело. Я родилась в Москве и всегда жила на площади Гагарина — это возле метро Ленинский проспект. Но на этот переезд решилась ради семьи: с рождением ребёнка жить за городом стало выгоднее с точки зрения транспорта. Сейчас я гораздо меньше времени трачу на пробки, потому что офис и производство в десяти минутах от дома.

В бизнесе я занимаюсь стратегией: думаю, куда компания и бренд будут развиваться дальше. Продумываю запуски новых продуктов, веду переговоры с торговыми сетями. Общаюсь с банками, инвесторами, госорганами.

Помимо общения, на работе я много занимаюсь анализом. Мне часто приходится сидеть с Excel-таблицами или в 1С:ERP. Мы в основном продаём через торговые сети, онлайн-маркетплейсы и дистрибьюторов, плюс 3–5% продаж приносит сайт. Эту информацию нужно свести воедино и проанализировать, чтобы понять, какие продукты запускать дальше.

Поделюсь историей, как мы запустили продукт благодаря тому, что вовремя заметили тренд и по-новому задействовали ингредиент, с которым уже давно работаем. В феврале 2021 мы запустили протеиновые растительные бургеры MeatOFF. Запуск был успешным: мы уже продали всю партию в «Перекрёстке».

Растительные бургеры — результат нового подхода к использованию горохового белка, которым мы уже давно занимаемся. Помимо Bionova и других торговых марок, у нас есть b2b-направление: мы перепродаём готовые ингредиенты для других производств. Так вот гороховый белок мы продаём уже больше 15 лет.

Мы отслеживаем тренды и регулярно смотрим отчёты исследовательских агентств, например, Nielsen. Все они уже не один год отмечают, что спрос на вегетарианство растёт. Ещё мы обратили внимание на то, как Beyond meat — крупнейший американский производитель заменителей мяса — появился в России по сумасшедшей цене и всё равно тут же распродался в «Азбуке Вкуса».

Тогда мы подумали — а сможем ли мы создать продукт-аналог мяса по более низкой цене, чтобы встать на полку не только премиальных ритейлеров? Так мы вспомнили, что уже отлично знакомы с гороховым белком — знаем, как он ведёт себя в пищевых продуктах и используем его для обогащения наших батончиков и каш.

В 2013–2014 годах средства для похудения в виде чаёв или кофе со слабительным эффектом пользовались большой популярностью. Их рекламировали на ТВ, показывали на «Доме 2», был настоящий бум. Мы запустили похожий продукт — цикорий, только не со слабительным эффектом, а с эффектом ощущения сытости за счёт добавления одной швейцарской разработки — эмульсии из масел.

Мы выкупили разрешение на эксклюзивное использование эмульсии у швейцарских производителей, смешали её с цикорием и начали продвигать этот продукт на нашем рынке. Он оказался дороже аналогов примерно на 40%, но это не было решающей причиной провала.

Главная проблема в том, что люди довольно быстро осознали бессмысленность слабительных чаёв. Они разочаровались во всём классе продуктов, даже не успев дойти до нашего, который был не слабительным, а передовой научной разработкой.

Тогда же, в 2013–2014 году мы решили построить новое производство. Хотели создать более современный завод, чтобы производить пищевую продукцию по последним стандартам. Для этого мы купили 2,5 гектара земли в Шишкином лесу — это больше 4 футбольных полей.

Но потом вдруг начался кризис: курс рубля упал, и оказалось, что мы должны своим иностранным поставщикам совсем не те деньги, которые были должны вчера. Наш бизнес в принципе зависит от колебаний курса, к тому же рынок пищевых продуктов не работает в высокой маржинальности, поэтому в моменте денег для закрытия всех долгов не было. Мы оказались в трудном положении, бизнес был под угрозой.

Чтобы рассчитаться с поставщиками, мы решили продать землю, которую недавно купили для строительства завода. Через год эта земля из Московской области вошла в черту Москвы и подорожала в три раза. Так что сейчас решение продать её кажется слишком быстрым и необдуманным: мы могли бы как минимум попробовать договориться с иностранными партнёрами об отсрочках.

Те, кто начинает бизнес в FMCG, должны быть готовы к тому, что пищевая промышленность — это большая ответственность. Вас ждут бесконечные аудиты и проверки, поэтому документы и, главное, производство, должны безукоризненно соответствовать стандартам. Без этого не получится попасть в торговые сети.

Ещё пищевая промышленность — это крупные инвестиции. Как я уже говорила, построить завод — непросто: вам придётся привлекать средства от инвесторов или банков.

Можно рассмотреть контрактное производство, но там тоже масса трудностей. Главная — увеличенная наценка для потребителя: сначала производитель накрутит цену, потом — вы, в последнюю очередь — торговая сеть. Цена может получиться неконкурентоспособной по сравнению с брендами, у которых собственное производство.

Если я чувствовала, что выгораю, раньше могла собрать вещи и поехать с семьёй в путешествие, устроить небольшой отпуск, но из-за ковида это стало сложнее. Правда, без ноутбука я всё равно никуда не езжу: у меня пока не бывало таких отпусков, во время которых я не отвечаю на рабочую почту. Если с собой нет компьютера, я посмотрю почту с телефона.

Второй способ бороться с выгоранием — общение с предпринимателями. Примерно раз в полгода или чуть чаще я посещаю бесплатные мероприятия от «Лидеров России» или «Клуб 500».

А ещё два раза в месяц мы встречаемся со своей мастермайнд-группой — это небольшой закрытый круг предпринимателей, с которыми мы обсуждаем проблемы в наших бизнесах и обмениваемся опытом. У всех средний бизнес — годовой оборот в среднем от 300 млн ₽ до 1 млрд ₽ — из разных сфер, но так сложилось, что большинство занимаются одеждой или швейным производством. Общение с такими предпринимателями вытягивает меня из провалов в мотивации.

Мне все советуют найти наставника, у которого больше опыта и лучше результаты в моей сфере, чтобы было, у кого учиться. Но пока с наставником как-то не сложилось — возможно, всё ещё впереди.

Я слежу в интернете за несколькими отечественными предпринимателями. Мне нравится, как Михаил Кучмент пишет про Hoff, и раньше я часто читала Игоря Рыбакова. Мне интересна Татьяна Бакальчук: я смотрела её интервью у Рыбакова. Их истории вдохновляют.

Большинство предпринимателей в моей сфере в России непубличные, поэтому следить почти не за кем. Думаю, это связано с тем, что лидеры рынка — международные FMCG-компании вроде Nestle, PepsiCo, Danone.

Пожалуй, я стараюсь следить за «ЭФКО» — это одна из немногих российских компаний в области пищевой промышленности, которая обычно входит в список лидеров страны по обороту. Но их первые лица, насколько знаю, не ведут активную публичную жизнь. Ещё, думаю, что «Сады Придонья» — крутой российский проект в пищёвке, мощный самостоятельный бренд.

Я выросла недалеко от центра Москвы в довольно обеспеченной семье. К тому же считается, что москвичи в целом более ленивые и менее пробивные. Так что, возможно, если бы не ситуация с быстрым уходом отца (он скончался в 2013 году почти сразу, как Александра пришла в семейный бизнес создавать бренд Bionova — прим. ред.) и с кризисом в 2014 году, я была бы другим человеком. Но жизнь сложилась так, что я активно занялась семейной компанией почти сразу после института.

Наша цель на ближайшие 3–4 года — достичь оборота 5–6 млрд ₽ с рентабельностью 10%. Личный доход мотивируют меня не так сильно, как оборот компании. Я готова вкладывать средства в эмоции, путешествия и недвижимость: никаких дорогих часов или гаража на пять машин у меня нет. У меня и партнёров вполне рыночные зарплаты. Иногда мы подолгу можем не распределять прибыль и не платить себе премиальных — вкладываем основную часть обратно в производство.