Нельзя сгрести в кучу всех сотрудников и сделать одну систему мотивации на всех. Например, в компании «Нескучные финансы» финдиры завязаны на профессиональный рост, качество услуг и выстраивание долгосрочных отношений с клиентом. Продавцы — на новые поступления и эффективность заявок. Маркетологи — на валовую прибыль своего подразделения. Топ-менеджеры — на чистую прибыль компании.
Несмотря на разную форму исполнения, все наши системы мотивации основаны на шести принципах. Понимание этих принципов избавляет от необходимости знания сотен техник, которые раздают направо и налево все, кому не лень.
Итак, вот шесть принципов, которыми мы пользуемся.
Ведем управленческий учет в малом бизнесе
1. Завязывать мотивацию на цели компании
Главные цели любой компании — это создавать клиентов и зарабатывать чистую прибыль. Любой сотрудник так или иначе влияет на обе этих цели. Определите, какие именно показатели сотрудников приводят к выполнению этих целей — на них и стоит выстроить систему мотивации.
Вот, например, сммщик. Он делает много лайков на постах, но реально ли связать эти лайки с чистой прибылью компании? Вряд ли. Гораздо надежнее будет завязать его систему мотивации на охвате или количестве переходов на сайт из соцсетей.
Каждый сотрудник должен знать, как компания зарабатывает чистую прибыль и на что ее тратит. Также он должен понимать, как его действия приводят к достижению общей цели компании. Важно, чтобы личные цели сотрудника вытекали из общей цели компании, а не наоборот.
2. Платить сотруднику только за результат
У каждого сотрудника должен быть свой ключевой показатель, который является вкладом в общую цель. У продавца это выполненный план по поступлениям, у маркетолога — план по качественным заявкам. Вот за этот результат и нужно платить.
Частая ошибка — платить за второстепенные и третьестепенные факторы. Работал в крутой компании, получил два высших образования, никогда не опаздывает, просто хороший человек и вообще комсомолец. Это не результаты, платить за это не надо.
3. Зарплату должно быть легко посчитать
У сотрудника должна быть возможность в любой момент быстренько посчитать, сколько он уже заработал и сколько такими темпами заработает к концу месяца. Чем проще ему посчитать свою зарплату, тем лучше.
Суть в том, чтобы человек мог в случае чего встрепенуться: «Батюшки, да у меня ж такими темпами ни на что не хватит! Надо поднажать, чего это я». Ошибка — когда сотрудник узнает свою зарплату в момент ее выплаты. Тогда он с большой вероятностью будет просто плыть по течению — зарабатывать средне и работать средне.
Сложно. Зарплата = Оклад + 2% от личной выручки – 50% от содержания офиса, деленные на весь отдел + 0,1% от чистой прибыли после вычета налогов и амортизации
Нормально. Зарплата = Оклад + 1,5% от личной выручки
4. Регулярно пересматривать мотивацию
И вы, и сотрудник должны точно знать, в течение какого срока будет действовать система мотивации. Время идет, компания растет, продукты обновляются — и система мотивации рано или поздно станет неактуальной.
Представьте стартап, который нанял своего первого продавца. Предложили ему оклад + 5% от выручки. Сначала он работал один, делал для компании по миллиону в месяц, зарабатывал 100 тысяч — все были довольны.
Прошло два года. Компания выросла. Продукт существенно доработан, маркетологи здорово прогревают клиентов, да и в целом у компании уже сформировалась репутация — продавать стало проще, так еще и средний чек вырос. Продавец спокойно делает десять миллионов в месяц и сам зарабатывает полмиллиона — больше, чем собственник. Собственнику остается или платить скрепя сердце, или терять ценного сотрудника.
А если бы у системы мотивации был определенный срок годности, то через год собственник встретился бы с продавцом и сказал: «Дружок, обороты у нас растут, поэтому твоя система мотивации неактуальна. Давай сделаем 3% от выручки? Будешь где-то 130 тысяч зарабатывать».
5. Обозначать коридор по зарплате
Работодатели любят обещать сотрудникам неограниченный доход. Это очень опасно! Что происходит в этот момент.
Что говорит работодатель: «Будешь получать 10% от выручки. Продашь на 500 тысяч — получишь 50, продашь на лям — получишь 100. Ну, и дальше все в твоих руках!»
Что думает работодатель: «Ну, в теории все правда в его руках, но наша компания пока чисто физически не сможет обеспечить ему продажи на миллион. Когда-нибудь потом, может быть… Но ему этого знать не обязательно»
Что думает сотрудник: «Шикарно! Я человек талантливый, опытный — смогу продавать на два ляма, буду зарабатывать 200 тысяч. Пойду кредит на Каен оформлю пока»
Сотрудники рисуют в голове золотые замки, работают какое-то время — а потом ожидания не оправдываются и они уходят. Создается текучка кадров, которая никому не нужна.
Не обещайте золотые горы. «Потолка нет, но зарабатывать больше 70 000 ₽ не будешь». Надо определить три цифры:
зарплата минимум — ниже нее сотрудник даже порог офиса не переступит
зарплата норма — та, которую он будет получать за выполнение своих задач
зарплата максимум — все цели компании перевыполнены и больше просто никто не платит
Правильные ожидания по зарплате повышают вероятность что сотрудник не будет смотреть налево и размещать резюме на всякий случай.
6. Платить зарплату полностью и в срок
Принцип простой и очевидный, но очень важный. Для сотрудника зарплата — основной доход. Качественно выполняя свою работу, он рассчитывает на стабильность, и обеспечить ее — ваша ответственность как руководителя. Даже самая передовая суперпрокрипто-система мотивации не стоит и выеденного яйца, если компания не выполняет свои обязательства в срок.
Подытожим
Чтобы построить долгие и надежные отношения со своими сотрудниками, в которых каждая сторона будет чувствовать себя комфортно, соблюдайте шесть принципов:
завязывайте мотивацию каждого сотрудника на цели компании;
платите сотрудникам только за результат;
создайте понятную схему оплаты труда, чтобы сотрудник мог в любой момент посчитать, сколько заработал;
регулярно пересматривайте мотивацию;
обозначьте коридор по зарплате;
платите зарплату полностью и в срок.
