Доля малого и среднего бизнеса в экспорте Китая составляет от 60 до 70%, а в России на два порядка меньше.
Российским компаниям необходимо срочно осваивать работу на международных рынках. Потенциальные покупатели есть в других странах. Если у компании есть отличный продукт не нужно зацикливаться на России, объем платежеспособного спроса за пределами страны почти в 50 раз выше. Глобальность – это уже не удел корпораций, но и стратегия небольших компаний, чтобы стать устойчивыми и выжить вдолгую. Конкурируя на внешних рынках, компании становятся сильнее, как дома, так и за рубежом. Благодаря развитию технологий построить международную компанию становится проще.
Большинство запретов и ограничений, которые мешают нам жить, устанавливаем мы сами, говорят психологи. Это утверждение справедливо и для бизнеса.
Глобальность — это не размер бизнеса и не объем выручки. Это образ мышления, который пока что не воспринимает большинство руководителей российских малых и средних предприятий. Согласно отчету CB Insights, количество глобальных «единорогов» (компании с оценкой более $1 млрд, еще не вышедшие на IPO) в Индии составляет — 11, в Китае — 55, в Южной Африке — два, и даже в Нигерии одна такая компания. В России судя по отчету их нет вообще. Еще интересный факт: доля китайского малого и среднего бизнеса в экспорте составляет 60%, а наших предприятий — от 0,5 до 1%.
На долю сырьевых отраслей приходится 95% экспорта России, но мало кто знает, что доля этих же отраслей в структуре ВВП колеблется на уровне 15%, а остальные 85% экономики страны – это отрасли, не связанные с сырьем или природными ресурсами. Мы завидуем китайским компаниям, которые продают через Alibaba (и даже через Яндекс) товары в России и во всем мире — но не делаем никаких выводов. Почему бизнесмены, имея все возможности, которые предоставляют им современные технологии, выйти на глобальные рынки — почти ничего для этого не предпринимают для Global shift? Чем опасно мышление ларечника?
Одна из главных причин — в привычке быть маленькими. Родовая травма нашего бизнеса заложена в 1990-е годы. До 2000-х масштабирование бизнеса за рубеж было задачей лишь крупных компаний, которые перестраивали советское производство для экспорта. В России они занимали минимум 50% рынка, и поэтому стремились заработать деньги за пределами страны.
Бизнесмены уже стали «глобальными»: покупают товары у производителей со всего мира, проводят отпуск в разных странах, общаются с конкурентами и коллегами за рубежом. И при этом руководители компаний малого и среднего размера не мыслят категориями глобального бизнеса. Хотя по факту, работая на локальном рынке, они уже все чаще сталкиваются с этой самой глобальностью. Даже цветочная палатка на окраине города встроена в международную систему труда — розы в нее через посредников доставляются из Голландии. И ничего не мешает наладить более выгодные закупки в Кении, уменьшив цепочку поставки.
Локальные рынки часто открыты для иностранных конкурентов. И даже если мы ведем бизнес дома, мы конкурируем с международными компаниями — речь идет не только о крупных торговых сетях, но и о небольших фирмах. Скоро на подмосковный строительный рынок придут инвесторы из Китая, снесут все палатки, и построят удобные торговые ряды. Может быть тогда жесткое столкновение с реальностью заставит нас произвести Global shift. Но будет слишком поздно.
Нельзя сказать, что наши бизнесмены этого совсем не понимают. Есть немало успешных компаний из разных отраслей, которые смогли расширить свои границы. Это, например, компания Splat, которая производит зубные пасты и другие гигиенические товары. Сейчас она продает свою продукцию в 60 странах мира. Детские товары от компании «Маша и медведи» можно купить в Европе и других странах. Системы безопасности от «Аргус-спектр» установлены на Биг-Бене и успешно продаются на западных рынках. Group-IB, которая специализируется на расследовании и предотвращении преступлений в ИТ-сфере, открыла офисы в Лондоне и на Ближнем Востоке. Сеть пиццерий «Додо Пицца» выросла из небольшого заведения в Сыктывкаре — сейчас у них 193 ресторанах в девяти странах, в том числе в США и Китае.
Как совершить прорыв? Немецкие предприниматели, владеющие небольшими компаниями (магазин, маленькое производство), пытаясь описать свои успехи и свою нишу, часто говорят нечто такое: «Мы входим в топ-100 компаний мира». А рассказывая о планах, они упомянут, что «через три года мы надеемся наладить глубокую интеграцию с партнерами из Азии и Китая». В Германии даже есть собирательный образ для малых и средних глобальных предприятий — Миттельштадт. Это не только название маленького города недалеко от Штутгарда, но и синоним германского экономического чуда. На территории Миттельштадта наблюдается крайне высокая концентрация малых и средних компаний, которые выросли в международные бренды. Как правило, это семейные предприятия, работающие в сегментах B2B. Они предлагают альтернативную модель управления, когда краткосрочным результатам предпочитается долгосрочная эффективность, а рост становится возможным за счет узкой специализации и работы на глобальных рынках, указывается в исследовании бизнес-школы «Сколково» и EY.
Это, например, Stihl — ведущий мировой производитель бензопил. Продукция Stihl реализуется более чем в 160 странах мира исключительно через специализированную торгово-сервисную сеть, в которую входят 34 дистрибьюторские и маркетинговые компании, более 120 импортеров и около 35 000 дилеров. Или Trumpf GmbH Co, которая выросла из механической мастерской в одного из ведущих производителей технологического оборудования, лазерных устройств и медтехники. Сегодня у Trumpf 50 дочерних фирм в 23 странах мира и 18 заводов по производству оборудования.
В одиночку на глобальном рынке двигаться нельзя. Поэтому определившись с бизнес-моделью и своей уникальностью, стоит выбирать партнеров за рубежом и выстраивать с ними отношения. Для этого надо понять, по каким параметрам проводить отбор, и как с ними сотрудничать. Критериями могут выступать ценности партнеров, показатели эффективности или особая корпоративная культура. Причем, как показывает практика, интегрироваться можно даже с самими далекими от нас по менталитету представителями бизнес-среды. Это, например, сделала фирма Japonica. На первый взгляд, у них все традиционно: покупают косметику и гигиенические средства в Японии, привозят в Россию и продают. На самом деле, фирма зарабатывает не столько на продажах косметики, сколько на глубокой интеграции с японской культурой. В ДНК корпоративной культуры Japonica встроен японский менталитет. Свою особую стратегию они могут масштабировать на другие страны.
Global shift для бизнеса – путь рискованный и полисценарный: каждый раз приходится взвешивать решения и оценивать, во сколько тебе обойдется следующий шаг. Ошибки здесь стоят дорого. Но и приз в виде развития бизнеса, увеличения стоимости актива, масштаба деятельности, и, главное, понимания, что ты смог выйти за границы — того стоит.
Московская школа управления