Опыт первой волны: что делают предприниматели, чтобы сохранить бизнес

Во время первой волны нам пришлось изменить подход к ведению бизнеса, повысить доходы и структурировать внутренние процессы: мы увеличили чек с 80 000 рублей за логотип и фирменный стиль до 300 000 рублей.

Раньше к нам приходил клиент со словами: «Нам нужен только логотип, ну и фирменный стиль — буквально цвета выбрать», и мы делали экспресс-дизайн: три варианта логотипа + гайд с фирменными цветами. Это стоило 80 000 рублей. Теперь мы так не делаем. В чек 300 000 рублей входит дизайн-исследование конкурентов и комплексная разработка фирменного стиля. Кроме того, мы также начали заниматься полноценным брендингом: разрабатываем нейминг, стратегию позиционирования.

Если раньше выставки были основным драйвером продаж — там мы знакомили клиентов и прессу с нашим продуктом, то в 2020 году отсутствие подобных мероприятий напрямую повлияло на продажи.

80% наших покупателей находится за границей. У многих клиентов присутствуют различные негативные ожидания, некоторые потеряли свой бизнес, снизился их доход. Чтобы сохранить это направление, мы делали различные онлайн-мероприятия, трансляции, плотно работали с Facebook и Instagram. Это помогло коммуницировать с зарубежной прессой и выстоять в непростой период первой волны кризиса. Поскольку международные перевозки и брокерские компании работали и работают сейчас, мы может делать экспортные отправки нашей продукции клиентам.

Не все наше производство можно перевести на удаленку. Хорошо, что у нас был небольшой задел по произведенной продукции и комплектующим. После выхода из локдауна мы смогли наверстать упущенное и сейчас, понимая, что в любой момент можем закрыться на карантин, делаем небольшой производственный запас вперед.

Салонный бизнес должен быть всегда наготове к худшему повороту событий. За весенне-летнее время нам удалось разработать антикризисный план действий.

Мы перевели товары и услуги в интернет-пространство. Очень важно объяснить клиенту, какие проблемы и потребности он может закрыть, делая покупки у нас.

Наш бизнес напрямую связан с мероприятиями, поэтому мы оказались в непростом положении. Встал вопрос: либо сокращать команду, либо искать новые решения.

Мы стали производить бесконтактные санитайзеры различного опционала и размеров, вендинговые аппараты для выдачи масок, кабины и туннели для дезинфекции, сканеры для считывания температуры и наличия маски на лице и многое другое.

Мы понимали, что это большой риск с учетом огромного потока подобного оборудования из Китая, но нам удалось сделать дешевле, обеспечить обслуживание, а также производить оборудование под заказ с учетом пожеланий по форме и другим параметрам. Спустя короткое время к нам стали приходить заказы. Это позволило компенсировать финансовые потери и сохранить команду, которая подбиралась годами.

Если какая-то услуга или проект окажется убыточным в конкретный период, то остальные направления помогут поддерживать компанию и снизят риски. Например, деятельность нашей компании разделена на три крупных блока: агентские проекты, интеграционные и собственные. Каждое направление также диверсифицировано внутри.

Что касается автоматизации бизнес-процессов, а это очень важно в условиях удаленки, то нам повезло: сотрудники распределены по трем городам, поэтому никаких новых навыков для удаленного взаимодействия никому не пришлось осваивать. Что касается бэк-офиса, то во время карантина часть процессов корпоративного портала мы доработали и запустили ряд новых.

Мы c 1993 года работали как туроператор по въездному туризму. В марте 2020 года туризма не стало. Если говорить о потоке иностранных туристов, посещающих РФ, его нет до сих пор и не предвидится в обозримом будущем.

Этап 1. Тотальное сокращение затрат. В первую очередь, мы закрыли офисы в Москве, Петербурге и Ярославле. Мы раздали ноутбуки сотрудникам, всем, кому необходимо — принтеры, и продолжили работать в урезанном режиме.

Данных мер на пару месяцев существования должно было хватить, но пандемия затянулась на куда более долгий срок, чем мы могли предположить.

Этап 2. Мозговой штурм и попытки выйти на новые рынки. Мы начали думать, как еще мы можем зарабатывать в период отсутствия туристов и туризма в целом.

В апреле 2020 мы запустили онлайн-академию в нашей отрасли nadomu24.ru. Первое время онлайн-школа давала неплохие результаты: поступления денежных средств и занятость для наших сотрудников, но вскоре стало ясно, что в долгосрочной перспективе делать ставки на этот проект не стоит.

Этап 3. Новый проект. Мы продолжили думать и собирать идеи. Тогда и родилась идея создать национальный маркетплейс для музеев — Biletarium. Мы поняли, что в постковидный период иностранные туристические компании будут исключать посредников — российских туроператоров — из процесса бронирования туруслуг, чтобы снизить стоимость.

Мы поняли, что остается лишь одна туристическая услуга, недоступная для иностранных туроператоров — билеты в музеи России, так как сами музеи не заключают договоры с иностранными юридическими лицами. Поэтому решили разработать площадку, на которой в том числе иностранные компании смогут приобретать билеты в музеи, так ее и назвали — Biletarium.

Рынок уже не станет прежним, вряд ли нам удастся вернуться к изначальной модели бизнеса и продолжать работать с иностранными туристами на территории РФ.

Preschool Discovery — сеть частных английских детских садов и клубов. Первый детский сад был открыт 9 лет назад, сейчас сеть насчитывает 25 филиалов. В 2019 году оборот сети составил 380 млн рублей.

Мало создать новый продукт, нужно доказать родителям, что за него стоит платить. Поэтому мы научились продавать по-новому. Отзывы родителей, их благодарности придают сил и доказывают, что нам удалось перейти на новый уровень.

Вот что мы в своем бизнесе сделали весной.

Итог всех этих мероприятий — на текущий момент работаем на пределах мощности, хотя никого не сокращали, просто весной не стали расширять штат и получили отдачу от тех действий, которые предпринимали 3—4 месяца назад.