Как работать с персоналом и клиентами в сложные времена: инсайты от Игоря Стоянова, основателя сети «Персона»

Ключевые точки в бизнесе, которые подверглись изменениям — клиенты, поставщики, сотрудники, программное обеспечение.

От чего люди в сложные времена отказываются в первую очередь
Если говорить о четырех-пяти уровнях потребностей — здоровье стоит на втором месте, бьюти-сфера же на пятом, именно внешняя красота. Но мы сейчас на пороге времени, когда бьюти означает еще и психологическое здоровье, потому что многие стилисты являются личными экспертами в работе с персоналом.
По опыту предыдущих кризисов я знаю, что люди будут стричься и ухаживать за собой всегда, даже в самые тяжелые времена.
Понятно, что произойдет перераспределение потребительской корзины, люди будут в первую очередь тратиться на товары первой необходимости и технические товары, и только потом на образование, красоту и здоровье. Но, как только ситуация восстанавливается — бьюти восстанавливается очень быстро.
Окрашивания отойдут на задний план, 70–80% услуг — это будут стрижки, мы к этому готовы. Плюс мы прогнозируем, что салоны-одиночки и небольшие сети, не успевшие преодолеть долину смерти, будут закрываться, и мы планируем поддерживать их, переключая на своих сетевых клиентов. Попробуем поддержать друг друга как сообщество.

1. Дирижируем маркетингом. Отличие нынешнего времени в том, что ты не можешь сфокусироваться на чем-то одном. ВКонтакте, работа с существующей клиентской базой, бартер с компаниями — мы работаем с 5-6 аспектами в маркетинге, и каждый из них дает по чуть-чуть. 

2. Стали работать с Telegram. Это один из основных каналов продвижения, он стал доступным по деньгам, а еще там можно покупать клиентов и работать с ботами. Запустили проект — канал на полмиллиона подписчиков, вложили 500 тысяч рублей, планируем окупить за 2–3 месяца.
   

Помогло ли импортозамещение
Весной склады были намеренно переполнены — предполагали, что продукция начнет вымываться только в сентябре–октябре. Происходят перемещения товаров, кто-то переходит на другие бренды, которые пока завозят товар, поэтому нехватки продукции мы в салонах не ощущаем. Скорее всего, сложно будет с конца ноября, в декабре и январе.
Я изучал аналитику — рынок не очень поменялся, но это обычно смотрят в разрезе продукции, а не в разрезе услуг. Во все кризисные времена женщины реже красятся, при этом краситель — это большой процент от оборота продукции. Скорее всего, будет снижение объема услуг окрашивания, у нас с 30% скатились до 20%. По рынку около 20–25% женщин перейдут на домашние красители из магазинов, поэтому компании из индустрии красоты будут снижать цены на услуги и обмениваться продукцией до конца года.
Серый импорт пока не очень вырос, он был всегда. Wella, Procter&Gambles и в свое время Unilever — крупные поставщики, которые ушли с российского рынка — боролись с этим, но теперь, я думаю, к весне серый импорт увеличит объемы (в основном красители из арабских стран). Надо заметить, что красители даже крупных заводов — Wella, L’Oreal, Schwarzkopf, Unilever — не везде одинаковы, потому что типажи волос отличаются. Например, итальянские, корейские, японские, китайские волосы более плотные по сравнению с российскими. Я знаю, что российские заводы (Estel, Ollin Constant Delight) нашли замену ингредиентов почти на 90% — в качестве чуть-чуть мы будем отставать, но без окрашиваний и уходов не останемся.

Сегодня поставщиков нужно много, и руководитель становится многоруким бизнес-Шивой, у которого не 2 руки, а 4, не 2 ноги, а 4, не одно сердце, а 2 или 3, как у осьминога — успевает и систему отстроить, и с людьми пообщаться.

1. Работаем с топ-менеджерами. Мы тщательно собираем подушку безопасности, резко сократили акционерную прибыль и собрали в команду топ-менеджеров, потому что несколько лет наша управляющая компания Persona растила себе топ-менеджеров. Теперь надо быстро принимать решения, поэтому мы укомплектовали себя специалистами другого уровня и сократили издержки за счет снижения собственных дивидендов. Юридический департамент и бухгалтерия более стабильны, потому что и налогами, и юридическими вопросами заниматься надо.

2. Перегруппировали персонал. Это вопрос очень тонкий: сокращение персонала — не наш метод, но есть смысл иметь в периметре эффективных людей, а слабых перегруппировать, перевести на сдельную работу. Так им будет понятнее, насколько они могут эффективно и качественно работать.
   

3. Задействуем эмоциональный интеллект. Системным людям сейчас не легко. Те, кто выстраивал систему и перевел эмоциональные отношения в структуру, сегодня вынуждены меняться, потому что в системе люди выгорают, не чувствуют тепла. Знаю, что в Persona есть часть системных людей, и они уже начали закрывать точки, потому что не в состоянии договориться ни с сотрудниками, ни с арендодателем, не хватает сердечности и тепла встретиться с ним. Это большая проблема. Зато тем, кто с персоналом был ближе, есть варианты с ними договориться и как раз внедрить очень простые правила.
   

4. Перешли в режим плотной работы. Я вижу, что все-таки нужно работать больше и переключаться с общего информационного поля на более плотную работу в команде. Загрузить себя работой, чтобы меньше питаться отравленной и полной противоречий информационной средой, потому что в ней, конечно, людям очень сложно находиться.
   

5. Поддерживаем контакт с командой онлайн. Мы еще с пандемии привыкли работать в Zoom. Это не проблема, мы все это умеем, конференции бесплатные. Но сейчас важен телесный контакт. Нужно быть ближе к команде, чаще рассказывать о перспективах, по возможности давать реальную картину мира и, самое главное, давать человеческое тепло, быть большим слышащим сердцем для людей. Это мне кажется ключевым моментом. Мы запустили стратегию поддерживающей работы с регионами (куда разъехалась часть команды на аутсорсе), зарплаты все сохранены. Бьюти-индустрия работает сдельно, поэтому мы остаемся в этом режиме.
   

1. Перенесли клиентские базы на облако. Последние полгода у нас было много сбоев. Хотя все клиентские базы еще с марта перенесены на облако, мы можем с ними работать, прозванивать, отправлять смски и всевозможные push-уведомления, так что с IT пока держимся.

2. Получать только необходимые данные. Если раньше мы использовали много разной аналитики, и это стоило денег, то сейчас тренд — использовать только те данные, которые в моменте помогут принять правильные решения. 

1. Мы попробуем так работать до конца года, закрывать четвертый квартал и год. Следующий год будем планировать, как обычно, в ноябре, но крайне тщательно смотреть спад в январе, феврале и марте — я думаю, что он будет до 50–70%. 

2. Мы заготовили письма на снижение арендной платы и не исключаем, что часть объектов, возможно, придется закрыть. Но за наш почти 30-летний опыт арендодатели в 90% случаев шли навстречу, это разумные люди. Конечно, есть и те, кто будто живет в своей иллюзорной картине мира — им проще закрыть бизнес и отвернуться от людей, чем заниматься взаимопомощью. 

3. Наша стратегия на ближайшее время — в регионах развернуть бизнес-поддержку друг друга, дать по возможности лучшие условия и поддержать бизнес.Еще один ключевой момент — обмен клиентской базой друг с другом.

4. Мы даем клиенту внимание, заботу, качество, а клиент платит нам деньги за красоту, за имидж, за психологическое спокойствие.

1. Уделять внимание своему состоянию. Для лидера важно иметь сбалансированное состояние, быть спокойным и внимательным к себе. Нужно иметь большую цель, это важно психологически. Для меня она выглядит как построение бьюти-сообщества на бизнес-принципах и поддержке друг друга — такое общество со светлым умом и большим сердцем. Визионер должен держать штурвал и знать о том береге, к которому мы рано или поздно причалим.
   

2. Собрать оперативный штаб из команды. Это должны быть неравнодушные люди, которым вы доверяете: и те, с кем вы работаете долго, и молодая команда тоже. Я бы предложил сформировать из них оперативный штаб (или совет директоров, название не важно) — команду, которая все время, 24/7 на связи с вами. У вас должны быть точные сведения со всех полей, информация, аналитика, что происходит с бизнесом.
   У лидера должен быть доступ к периметру, ко внешним связям. Я работаю с Департаментом предпринимательства Москвы и с Институтом коучинга, которые проводят стратсессии со смежными индустриями, и мы планируем провести большую стратегическую сессию на несколько индустрий. Мне кажется, это важно — понимать, что происходит и в мире, в том числе в бизнесах со схожими интересами и влиянием, видеть еще внешний периметр.
   

3. Иметь и докручивать стратегию. Лидеру важно иметь перспективную стратегию и понимать, что даже если мы в идеальном шторме — мы знаем, где наш маяк, но при этом можем идти по звездам, Солнцу, Луне, доверяться интуиции.
   

4. Навести порядок в финансах. Выделить фонд 10-20-30% инвестиций — либо на усиление команды, либо на передислокацию, либо оставить как финансовую подушку для бизнеса.
   Мы все время ориентируемся на прайс-лист. Это тонкая работа: в Excel мы можем менять стоимость услуги в зависимости от инфляции, от увеличения стоимости и от прожиточного минимума, который мы должны обеспечить команде. То есть задача — сбалансированный прейскурант, чтобы и команду поддержать, и фонд немного пополнить, и дать клиенту возможность комфортно потреблять наши услуги.
   Отсечь ненужные бизнесы, закрыть все проекты, которые требуют много инвестиций, и сконцентрироваться на тех, что приносят деньги и в среднесрочной перспективе могут удержать вас на плаву. Остальными пожертвовать до лучших времен.
   

5. Наладить ритмы. Ритмы (регулярность бизнес-процессов) должны быть информативно-питательными: опираться на цифры, аналитику для принятия решения. Важно, чтобы члены команды понимали, что они вам нужны и вы принимаете решения в том числе и для их комфорта и стабильности.
   

6. Быть готовым к неожиданностям. И принимать решения. Для этого используйте тот алгоритм принятия решений, который вам удобен. Вспомните, как у вас лучше всего получалось принимать решение самостоятельно, как потом вы выносили его на обсуждение команде, а потом забирали и принимали окончательное решение. Посмотрите на лучшие кейсы и алгоритмы принятия решений.
   

7. Пересобрать совет директоров. Будьте готовы, что на места мужской силы придет такая четкая, конкретная женская.