Почему старые правила и стратегии ведения бизнеса больше не работают, как сохранить и развить бизнес в новых условиях, рассказывает бизнес-коуч, автор методологии «Целостное влияние» Катерина Акман
Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Катерина Акман основала Международную
академию бизнес-коучинга 2WIN в 2017 году. Миссия академии — развитие
лидеров, создающих поводы для счастья.
Сейчас 2WIN готовит
сертифицированных коучей и параллельно работает в сфере образования
для российских предпринимателей, внедряя коучинговую поддержку студентов.
Деловая среда Премиум
Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса
Попробовать бесплатно на 14 дней
Что такое VUCA-мир и когда ему на смену пришел BANI-мир
Большинство предпринимателей, начиная со второй половины прошлого века и до недавнего времени, руководствовались законами VUCA-мира. Он многие годы определял правила и стратегии ведения бизнеса.
Основные характеристики этого мира:
V — volatility — нестабильность;
U — uncertainty — неопределенность;
C — complexity — сложность;
A — ambiguity — неоднозначность, двусмысленность.
После пандемии коронавируса, начавшейся в 2020 году, и других событий многое существенно изменилось. Футуролог Жаме Касио предложил новую модель, которая более точно отражает современную реальность, — BANI-мир.
В нем не работают традиционные модели управления бизнесом. Знания и инструменты, которые применялись раньше, могут оказаться бесполезными для людей и организаций.
В условиях происходящего владельцам бизнесов трудно принимать стратегические решения, находить пути развития с минимальными рисками. Для лучшего понимания того, что происходит в мире BANI, как в нем жить и строить бизнес, следует разобраться в ключевых характеристиках этого мира.
BANI — это аббревиатура, которая расшифровывается так:
B — brittle — хрупкость:
A — anxious — беспокойство;
N — nonlinear — нелинейность;
I — incomprehensible — непостижимость.
Чтобы понять, в чем особенность нового мироустройства, нужно рассмотреть подробнее каждую характеристику BANI-мира.
Telegram Деловой среды
Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале
Подписаться на Telegram
Главная опасность хрупкости в том, что хрупкий объект может выглядеть вполне надежным. Ровно до тех пор, пока кто-то не попробует на него опереться. К тому же объект может разрушиться от любого, даже самого незначительного влияния.
Чем более хрупок мир, тем сильнее он требует устойчивости от тех, кто в нем живет. В новом контексте речь идет не про жесткий стержень, а про способность быстро восстанавливаться — принимать подходящую ситуации форму.
💼 Пример из практики
Перед
началом пандемии у участника одного из проводимых мной мероприятий Михаила было
собственное предприятие по производству косметики для салонов красоты. Он
несколько лет развивал свой бизнес, выстраивая отношения с клиентами. При этом
тратил огромные средства на рекламу и развитие бренда в бьюти-сфере.
Когда коронавирус пришел в Россию, Михаил в числе первых перенастроил мощности на производство антисептиков и стал одним из лидеров рынка. Как и другие бизнесмены, которые успели занять нишу вирусной безопасности. В то же время салоны красоты терпели колоссальные убытки. И далеко не все из них смогли пережить пандемию. Те, кто сумел вовремя перестроиться, проявили настоящую антихрупкость.
Но это только конечный результат, за которым стоят конкретные действия. А за действиями стоят убеждения. Они формируются по мере развития человека. Михаил из моего примера постоянно развивается.
Один из опытов, который мы проходили вместе, хоть и в разное время, — поездка в Кремниевую долину и знакомство с практиками управления самых успешных организаций в мире.
Apple, Google, Netflix, Amazon, Tesla — все эти компании прошли через сильные трансформации и кризисы. И смогли стать лидерами в своих отраслях. Теперь у них перенимают практики управления.
Вот навыки, которые эти компании развивают в своих руководителях:
быть хорошим коучем,
наделять команду полномочиями,
проявлять интерес к успеху команды,
быть продуктивным и ориентироваться на результат,
качественно доносить информацию,
развивать сотрудников,
иметь ясное видение и стратегию.
Неудивительно, что умение «быть хорошим коучем» стоит на первом месте. Если у руководителя есть такие навыки, остальные развить легче.
Следующая характеристика BANI-мира — беспокойство. Беспокойный мир грозит катастрофой в любой момент. Большинство людей боятся принимать решения, поскольку опасаются, что эти решения окажутся неверными. Итогом становится отчаяние из-за упущенных возможностей.
Есть популярный вопрос, который призывает задуматься и переосмыслить свой опыт: «Что бы вы поменяли в своей жизни, если бы была возможность вернуться на 10 лет назад?» Сейчас для многих ответ лежит на поверхности: «Купил бы биткоинов по 4 доллара за штуку». Это, конечно, шутка, но смысл понятен.
Беспокойство связано с огромным количеством информации вокруг. Кажется, все время что-то происходит, а люди не успевают реагировать и снова упускают возможности. Для многих это усложняет жизнь.
💼 Пример из практики
Я работаю с сотрудниками крупной международной медиакомпании. Сейчас ее
деятельность на 80% приостановлена. Рядовые сотрудники и ключевые руководители
пребывают в вынужденном отпуске.
Ни один из них не радуется возможности отдохнуть за счет компании. Это деятельные люди, для которых важны результаты и реализация. Основное, над чем мы работаем, — это создание внутренней опоры, способность управлять своим ментальным и эмоциональным состоянием. С руководителями делаем упор на умении поддерживать состояние внутренней силы у своих сотрудников.
Дать отпор беспокойству и тревоге можно, если научиться управлять своим состоянием и проявлять эмпатию, позволяющую помочь в этом другим. Данные качества успешные руководители развивают в себе постоянно.
Третья характеристика BANI-мира — нелинейность. В таком мире умение устанавливать четкие причинно-следственные связи теряет свою актуальность. Все тесно взаимосвязано и подвергается влиянию огромного количества факторов. Поэтому становится сложнее предугадывать последствия любого действия.
Рэй Далио, автор книги «Принципы» и один из самых богатых людей мира, заработал состояние, выстроив сильнейшую систему аналитики для управления инвестициями. В 2020 году Далио потерял больше 12 млрд долларов из сумм, данных ему в управление. Это доказывает, что точное прогнозирование перестало быть подвластно даже лучшим специалистам.
Аналитика и планирование по-прежнему остаются значимыми аспектами управления. Но из-за связи всего со всем важно улавливать контекст и очень быстро адаптироваться к изменениям.
Поэтому мои клиенты отказались от долгосрочного планирования и внедряют систему OKR — кстати, разработку Кремниевой долины. Она предполагает наличие основных фокусов в виде амбициозных целей, а результаты, на которые нужно ориентироваться при планировании, должны иметь горизонт до трех месяцев, не больше.
💼 Пример из практики
Один из моих клиентов сформулировал вместе с командой цель на год — Х. И на
первый квартал команда определила ключевой результат — четверть этого объема.
Далее в компании ввели планирование двухнедельными спринтами.
Главное — клиент и его команда ориентировались не на конечную цель Х, а на возможности рынка. В первом квартале план выполнили меньше, чем на 50% от намеченного, потому что все ресурсы компания вложила в перестройку и проверку гипотез. Во втором квартале они сделали не половину Х, как планировали, а больше суммы, заданной на год.
Увидеть рыночные возможности удалось за счет вовлеченности команды и доверия, которое руководители смогли создать внутри компании. Большую роль сыграл недирективный коучинговый стиль управления.
Закрытый клуб
Вступайте в клуб Деловая среда Премиум и получите знания по старту и развитию бизнеса
Попробовать бесплатно на 14 днейЧетвертая характеристика BANI-мира — непостижимость. Когда все нелинейно и непредсказуемо, возникает ощущение непостижимости. Невозможно понять, почему происходит то или иное событие. Часто это связано с тем, что реальная причина возникла очень давно. Либо она настолько страшная или нелепая, что сознание отказывается ее принимать. А возможно, причина просто скрыта.
Как говорят программисты: «Может быть написана прекрасная очень сложная программа. Но если одна строка кода удалена, вся программа становится бесполезной».
Поэтому главными средствами борьбы с вызовами непостижимости должны быть прозрачность и развитая интуиция. Прозрачность предполагает наличие доступа к любой необходимой информации. А интуиция помогает выбрать нужное, так как всю информацию на осознанном уровне обработать невозможно. Наш мозг, как самый совершенный компьютер, может предложить наиболее подходящие решения через внутренний голос, который многие называют интуицией.
Грамотные руководители с навыками коучей умеют поддерживать прозрачность, слушать и слышать внутренний голос.
💼 Пример из практики
До 2014 года я несколько лет развивала систему управления эффективностью
бизнеса в крупной международной компании, реализующей продукцию почти по всему
миру. Система прекрасно отвечала вызовам VUCA-мира — нестабильности,
неопределенности, сложности и неоднозначности. В ней уделялось много внимания
планированию, долгим процессам согласования, ежегодным сессиям оценки.
Ставка делалась на запланированный, заранее согласованный результат. К сожалению, эти принципы уходят в прошлое. А выстроенные на их основе процессы не справляются с проблемой хрупкости и нелинейности.
Хрупкость, нелинейность и непостижимость тесно связаны между собой. Лучше всего об этом рассказал Нассим Талеб с своих книгах «Антихрупкость» и «Черный лебедь».
Согласно ему, антихрупкость — не врожденное свойство, а приобретенное, в основе которого лежит изменение мышления.
В индустриальную и постиндустриальную эпохи деятельность компаний воспринималась по аналогии с работой механизма: не трогай его лишний раз, аккуратно используй, и он будет долго и хорошо работать.
Теперь же бизнес воспринимается как живой организм и подчиняется совсем другим законам.
Стресс необходим для выживания и развития организма. Без изменений и внутренних кризисов компания увязает в болоте покоя. Руководству нужно провоцировать стрессовые ситуации в контролируемых условиях.
Справляясь с кризисами, организм крепнет. Как иммунная система, которая вырабатывает антитела при встрече с вирусом. Здесь хорошо работает метод штанги, описанный Талебом: чтобы стать сильнее, лучше отжать один раз штангу весом 50 килограмм, чем сто раз килограммовую гантелю.
Для выработки антихрупкости нужны серьезные нагрузки. Важно выбрать фундаментальные области для изменений, куда будут прикладываться основные усилия.
Децентрализация власти в компаниях необходима. Чем больше полномочий в руках одних людей, тем более хрупкой будет управляемая ими система. Еще важны быстрая адаптация и постоянное обучение сотрудников.
Короткие планы. Прогнозы редко подтверждаются, поэтому долгосрочное планирование может быть малоэффективным. В компании Netflix, например, делают так называемые ставки на месяц или квартал.
Можно использовать систему OKR, предложенную Джоном Дорром в книге «Измеряйте самое важное». Она позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели для достижения результатов.
Анализ рисков. В антихрупком мире нужно меньше планировать и больше анализировать, что именно может не сработать. Например, в компании не должно быть убытков, кассовых разрывов, нелояльных сотрудников.
Осторожные нововведения. Не стоит трогать то, что успешно работает. Чем больше инноваций одновременно привносится в бизнес, тем более хрупким он становится. Если, скажем, сотрудники компании ежедневно планируют рабочий день в Google Календаре, нет необходимости внедрять для этого новую CRM-систему.
Подведем итоги
Развитие бизнеса происходит через стрессы и кризисы, поэтому они необходимы.
Нужно выбирать весомые направления для развития, которые сделают компанию сильнее и лучше.
Усиление компаний происходит не за счет централизации власти, а за счет создания самоорганизующихся команд. Люди в них проявляют гибкость, а решение зависит не от одного человека, а от команды, где каждый человек понимает свои полномочия и влияние на результат.
На место долгосрочного планирования приходят короткие спринты на две недели, месяц, три месяца.
Риски нужно анализировать и диверсифицировать: 90% ресурсов вкладывать в низкорисковые активы, 10% — в средне- и высокорисковые.
В работе компаний регулярно что-то меняется, поэтому не стоит увлекаться нововведениями и перекраивать то, что эффективно работает.
Следование этим рекомендациям даст владельцам бизнеса больше спокойствия и уверенности в новом BANI-мире.
Автор: Катерина Акман
🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса
Зарегистрируйте бизнес без визита в налоговую и госпошлины — через сервис от Деловой среды
Подать заявку онлайн