«Начали думать о здоровье покупателей»: основатель сети кофеен Андрей Островерхов о том, как общими усилиями улучшать сервис на Ямале

Начинали мы с моим нынешним бизнес-партнером с организации некоммерческих мероприятий на Ямале — массовок, велопробегов. Просто для души, веселились как могли. Потом решили заняться бизнесом: купили сноутюбинги и стали сдавать их в аренду. Каждый из нас инвестировал в дело по 8000 рублей. За сезон мы собрали небольшой капитал в 100 000 рублей. Когда сезон закончился, начали думать, что делать дальше: вкладываться в тюбы или сделать что-то новое.

Мы постоянно ездили на заправку пить кофе. И в 2015 году мы решили открыть точку — прикинули расходы и купили кофе-автомат. Летом, до того, как запуститься, продавали кофе в городском парке на мероприятиях. Потом добавили свои средства и открыли кофейню Pro.coffee — первую в городе.

Чтобы разобраться в продукте, я уехал учиться на бариста в Тюмень. Прошел двухнедельные курсы, сразу же появились сотрудники, которых я обучал и при случае мог заменить. Довольно быстро сеть разрослась, мы открыли точки в Ноябрьске и Когалыме. С тех пор у меня большие компетенции в приготовлении кофе. Мы подбирали оборудование, которое качественно готовит напитки, и ингредиенты тоже выбирали пристрастно.

Параллельно мы начали развивать кофейни самообслуживания, в 2019 году это был новый формат: кофестанции без сотрудников. Изучили, как это сделал «Старбакс», как «Газпромнефть» открыла кофейные станции на заправках. Пришлось пересмотреть подход к формату: поняли сразу, что хорошо бы прикрутить безналичную оплату, быть ближе к клиенту, прийти в его здание.

Мы продаем наши напитки в офисных зданиях, бизнес-центрах, поликлиниках, спортклубах. Наши клиенты — розничные покупатели, люди, которые там работают, посетители, гости. В результате мы себя прекрасно чувствуем в таких локациях.

В 2019 году мы купили оборудование для развития своей сети. Когда началась пандемия, мы остались с огромным кредитом и большим количеством оборудования. Открывать новые кофейни стало гораздо сложнее, был карантин.

Тогда мы как раз приняли участие в акселераторе, и во время обсуждений этой проблемы появилась гипотеза — попробовать продать это зависшее оборудование. И покупатели нашлись, все удачно сложилось. Людям понравился формат кофейной станции — в 2020 году его на рынке не было. Когда мы поняли, что дело пошло, то решили сфокусироваться на продажах оборудования. То есть драму, провал, превратили в главное направление бизнеса. Продолжили строить свою сеть и параллельно развивали франшизу, и вскоре франшизных точек стало больше, чем наших собственных.

С сервисом на Ямале действительно все не очень хорошо — зависит, конечно, от ниши и города. Особенно в ресторанной сфере: высокий чек не гарантирует лучший уровень обслуживания. Есть предприниматели, которые стараются, но так как нет примеров, как должно быть, им тяжелее. Нет амбассадоров, которые задавали бы планку.

Мы запустили ребрендинг после того, как в октябре 2021 года я пошел учиться на программу «Лучший сервис на Ямале». Началось переосмысление ценностей и миссии бизнеса. Для начала мы их описали, раньше вообще такого понятия не было, мы об этом не задумывались. Просто делали, как чувствовали, и все. Миссия и ценности для нас в том, чтобы улучшать жизнь людей, сотрудников, партнеров, создавая кофейни.

Я изменил подход к найму персонала, поменялась команда. Если раньше подбор сотрудников был только по навыкам, опыту и зарплатным ожиданиям, сейчас мы смотрим больше на soft skills и ценности — нам важны позитивное мышление, свобода и ответственность, понимание баланса между ними.

Отношение к самим продуктам, которые мы продаем в кофейнях, тоже изменилось — мы стали обращать внимание не только на вкус, но и на составы. Например, отказались от напитков, содержащих пальмовое масло. Клиентам нравился прежний вкус, но можно сделать более качественный и здоровый напиток.

Например, у нас был вкусный горячий шоколад, он всем нравился, но в нем было огромное количество добавок и усилителей вкуса. Нам он обходился дешево и хорошо продавался. Когда у компании появилась миссия, мы решили отказаться от него, хотя это было не выгодно. Заменили его более здоровым шоколадом с натуральным составом и нашли поставщиков, которые могут его изготовить. Он такой же вкусный, но обходится нам немного дороже, однако цену для покупателя оставили прежней, пожертвовали немного своей себестоимостью. Но теперь понимаем, что клиент пьет более здоровый напиток.

У нас около 50 кофеен, мы работаем над улучшением сервиса в своей сети и то же самое транслируем партнерам. У партнеров работает больше 100 кофеен — от Калининграда до Дальнего Востока. У них есть единый номер горячей линии, и, например, клиент с Сахалина может позвонить в колл-центр, мы звонок зафиксируем, даже если партнер забыл указать свой собственный номер. Есть QR-коды, по которым можно перейти к нам на сайт и оставить отзыв.

Раньше в контактах у нас был указан телефон управляющего менеджера, и если он не брал трубку, звонок не фиксировался. И мы теряли звонки и обратную связь от покупателя. В этом году мы наладили всю телефонию, идет круговая переадресация, и клиент почти всегда до кого-то дозванивается. Если это ночной звонок, он запишется, и человеку придет уведомление, что его сообщение сохранено, и с ним свяжутся в ближайшее время.

Иногда покупатели звонят с жалобами: кофемашина не выдала напиток, кофе слишком горячий или кислый. Если по поводу одной машины идет много жалоб, экстренно выезжает аудитор для проверки. После этого нужно машину настраивать или менять. Когда статистики обращений не было, мы могли посчитать, что у человека со вкусом что-то не то. Сейчас если обращений два и более — это уже сигнал. У аудитора есть чек-лист, он выясняет, насколько объективны жалобы. Все можно измерить — сколько делается эспрессо, уровень пены капучино, цвет, температуру. Мы сами разработали этот чек-лист: например, эспрессо должен готовиться 25 секунд. Если готовится 15, надо регулировать помол.

На программе мне удается прокачивать разные навыки — работаем с мышлением, развиваем и твердые навыки предпринимателя. У нас очные модули, собираемся раз в квартал. Обычно это выездные мероприятия и гостевые визиты к предпринимателям. Смотрим, как у них все устроено, перенимаем какие-то фишки, пытаемся мыслить как состоявшиеся предприниматели.

За несколько месяцев мы стали настоящим комьюнити: постоянно встречаемся, как студенты-заочники, которые рады друг друга видеть. На Ямале предприниматели разобщены, города далеко друг от друга. И небольшая концентрация бизнесов. У нас ребята разные и бизнесы есть необычные — например, Надя в маленьком городе Таркасоле развивает школу скорочтения для детей. И она находит клиентов за счет сарафанного радио.

Мы встречаемся, заряжаемся друг от друга, делимся опытом и воодушевленные уезжаем работать. И этого заряда хватает до следующей встречи. Потом уже организуем свои чатики по интересным темам и продолжаем общаться между модулями. И когда находишься в таком бизнес-комьюнити, у тебя результаты неизбежно меняются.

Мы были в Москве на одном из модулей в компании I Love Supersport. Ее руководитель Максим сказал, что его миссия в том, чтобы 2% России населения начали бегать. И эти люди дадут всему населению импульс — тоже начать бегать. С сервисом такая же история.

Я, кстати, тоже начал бегать в пандемию. Тогда был большой кредит, скопилось много оборудования, и надо было как-то сбрасывать кортизол.

Даже небольшое число предпринимателей общими усилиями могут поднять культуру сервиса в регионе. Появляются амбассадоры, другие начинают за ними тянуться. Мы поставили свою кофейню, рядом встал конкурент. Он добавляет какие-то фишки для покупателей, нам приходится тоже придумывать, как от него не отставать. Мы что-то добавляем, доделываем. Он видит это, и начинает тоже что-то улучшать.

В целом наша сеть кофеен растет, в этом году открылось около 15 точек, в прошлом примерно столько же. Но потенциал этого рынка ограничен. Если на старте мы прирастали по 5-6 автоматов в месяц, сейчас рынок сильно насытился, много игроков появилось, с ними сложно конкурировать.

У нас есть проекты на горизонте, они тоже связаны с торговыми аппаратами. Например, один из них — это чаематы, автоматы для приготовления чая и молочных коктейлей. Из Китая мы заказали оборудование и здесь в России будут его интеграция, хотим наладить производство. Таких чаематов в России почти нет. В любом случае пришло время, когда надо заняться чем-то новым.